| |
2006-12-16_从宗庆后女儿接班传言看浙商第二代
浙商网
编者按-
国内最大的饮料企业娃哈哈再度受到接班人传闻的袭扰。“谁将是宗庆后的接班人”，这对于外界来说一直是一个引人关注的话题，业内有消息称，娃哈哈集团董事长兼总经理即将交班给其女儿宗馥莉。对于传闻未来由女儿接班的说法，宗庆后曾肯定地表示女儿将继承股东权利，但管理权是否继承却没有明确。
娃哈哈现“接班人”疑云 宗庆后女儿或接任
国内最大的饮料企业娃哈哈再度受到接班人传闻的袭扰。昨天业内有消息称，“据可靠消息，娃哈哈集团董事长兼总经理即将交班给其女儿宗馥莉”。
对于这条“江湖传闻”，娃哈哈对外联络部有关负责人表示对此并不知情。
官方否认交班传闻
娃哈哈集团对外联络部有关负责人士对昨天出现的交班传闻显得有些意外，他表示自己并未得到这方面的消息，并表示他也是在昨天上网时看到这一传闻的。但对方并没有就此问题多谈。
“最近公司内部很正常，并没有特别的消息”，娃哈哈集团的一名内部人士向记者表示。据透露，宗庆后在娃哈哈位于杭州清泰街的基地办公，普通员工在公司里走路时偶尔能碰到他，不过在公司的内部会议上可以经常见到，“老板看上去身体非常好”。
此前在关于接班人的问题上，宗庆后2005年在一次接受采访时曾明确表示，自己可以干到70岁，目前谈论接班人的问题为时尚早。
“海归派”宗馥莉
宗庆后今年61岁，24岁的宗馥莉是其惟一的女儿，外界此前对这位娃哈哈的掌门千金一直所知不多。
不多的公开资料大致可以勾勒出宗馥莉的成长轨迹-刚上高中就被送到美国读书，大学期间就读于洛杉矶的Pepperdine University，主修国际贸易。公开资料显示，Pepperdine是一所私立大学，在全美综合实力大学中排名第55位。这所大学收费高昂，其商学院每学期的学费达1.4万美元。宗馥莉2004年毕业后回到国内，之后在北京的一所学校攻读工商管理。
宗馥莉在归国后不久就进入娃哈哈，在当了一段时间的杭州娃哈哈萧山二号基地管委会主任助理后，从2005年3月开始担任萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理至今。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。
尽管宗馥莉在娃哈哈内部已身居要职，但外界对于她的了解远远赶不上对其父宗庆后的了解。到目前为止，宗馥莉几乎没有在媒体上公开露过面，网上和她有关的照片也仅有一张她与宗庆后的合影。
接班疑云
“谁将是宗庆后的接班人”，这对于外界来说一直是一个引人关注的话题，但是谁也说不清楚宗庆后的接班人将来自何处，倒是宗庆后两年前曾对媒体表示过接班人要从娃哈哈内部选拔。
宗馥莉进入娃哈哈后，外界一直非常关注她是否会全面接班宗庆后。对此问题，宗庆后此前曾表示，女儿将来无非是要继承股东权利，不一定要继承管理权力。知情人士透露，对于昨天的传闻，宗庆后的评价是宗馥莉的将来还有待观察，并未给出明确答案。
目前娃哈哈的股权机构较为复杂，其业务主要可以分为三块。第一块是前身为国有企业的杭州娃哈哈集团有限公司，2000年进行改制后，宗庆后持股29%，管理层及员工持股25%，另外46%依然由杭州上城区政府持有；第二块是1996年以后与法国达能的合资项目；第三块是包括童装在内的新项目，其中宗庆后个人股份为60%，其余40%为职工所有。宗馥莉是否将会全面接班，或是接手具体的一块业务，目前看来还是一片疑云。
为女招婿？老总宗庆后澄清公开招婿传闻
近日，关于“娃哈哈”集团主席宗庆后公开为独生女宗馥莉招婿的消息在网上传开，引起网民的热烈关注，纷纷猜测谁会是人财两得的“驸马”，12月11日，宗庆后通过相关人士对新民网表示，媒体关于宗馥莉的报道严重失实，他没有为宗馥莉公开招婿。他同时透露，关于“娃哈哈”进行新老接班的说法也是误会，目前还没有让女儿接班的打算。
80亿富豪为女招婿？误会！
1982年出生的宗馥莉外表清新亮丽，拥有留学经历，在公司中口碑很好，其父宗庆后以80亿身家名列2006年胡润中国富豪榜第14位，更让宗馥莉始终处于舆论浪尖上，有多家媒体都通过各种方式联系宗馥莉要求专访。
“可能出于某种热心，大家可能误解了宗馥莉接受专访的初衷”。娃哈哈对新民网表示，关于“宗庆后公开为女招婿，宗馥莉将在下周公布择偶标准”完全是误解，“作为父亲，宗总当然很关心女儿的婚姻，但宗总不会干涉女儿的感情生活，更不会为其制定择偶标准”，“择偶的消息在网络传开之后，宗馥莉已取消了近期所有的专访”。
娃哈哈外联部一位人员对新民网笑称-“以宗馥莉的条件，需要公开征婚么？”而对于宗馥莉目前的感情状态和择偶标准，该人员表示别人的隐私不便透露，不过她认为“像宗馥莉这样的条件，有男朋友很正常吧”。
准备让女儿接班？误解！
拥有80亿身家的宗庆后今年已61岁，2004年刚从美国留学回国，之后在北京某著名高校攻读工商管理，目前主管娃哈哈的童装业务。“接手第一年比较困难，毕竟也没什么经验，但今年来看，形势还不错。”娃哈哈一位员工士曾这样评价宗馥莉的能力。
随着中国改革开放后第一代企业家纷纷迈过“退休线”，媒体对民企第二代的关注持续升温。此前不断有消息传出，称宗庆后将很快将“娃哈哈”交给宗馥莉。12月11日下午，宗庆后透过相关人士对新民网说，自己目前身体还好，没有考虑到接班的问题。
业内人士认为，虽然越来越多的“第二代”进入企业中层甚至决策层，但缺乏经验将是他们面临的共同问题。宗庆后也曾公开表示女儿将继承他的股东权利，但是是否继承娃哈哈的管理权还没有明确，目前制约接班的最主要障碍是宗馥莉还缺乏经验。
宗馥莉个人资料
出生年月-1982.1
成长经历-宗馥莉出生在幸福的家庭，父亲是国内知名的实业家，如果说她的成长经历与别人相比较的差异之处就在于她是生在红旗下，成长在异国他乡。在美国多年的求学生活既开拓了她的视野，丰富了知识，也为她个人性格的塑造产生了重要的影响，在多元文化的熏陶下练就了她独立、自信、坦率、严谨的风格。
求学经历-小学阶段-杭州市建国一小杭州市胜利小学；中学阶段-杭州市第二中学；高中阶段-San Marino High School；大学阶段-Pepperdine University (major in International Business)。
工作简历-2005.3-至今任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任；2005.7-至今兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。宗馥莉目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。
民企第二代女掌门- 能力无忧经验成问题
日前，一则关于宗庆后欲将权杖移交给24岁的独生女儿宗馥莉的消息甚嚣尘上。虽然宗庆后后来明确对《第一财经日报》表示女儿能否接班，还有待观察，但民企女二代掌门人上位的趋势似乎已不可阻挡。
早前，宗申动力股权变更后，公司董事长左宗申之女- 出生于1982年的左颖成为其实际控制人，其持有宗申动力控股股东重庆宗申高速艇开发有限公司50%股权，为该公司法定代表人；
11月发布的2006胡润富豪榜再次将刘永好之女刘畅推上女富豪的风口浪尖。间接持股新希望和民生银行两家上市公司，并担任着新希望集团旗下非上市公司南方希望董事长的刘畅，年方26岁，是其父四川新希望集团的后备接班人；
25岁的上海添香科技针织有限公司总裁许涛芳留学归国后，借助电子商务模式，开拓了防辐射服装市场，建立了业内龙头添香品牌，实现了事业的独立，成为其父创建的翰纳森公司的接班人……
中国民企女二代掌门人正在浮出水面。
她们的父辈将她们推向最基础的工作岗位进行培养，这些年轻的接班人正在低调学习、积累经验，她们如何与父辈顺利交接？父辈在交接班前后应该扮演怎样的角色？
从最底层开始培养
比起女二代接班人，中国民营企业的男二代接班人“出山”更早，他们往往经历了创始人对其长达数年的培养。成功继承的案例包括红豆、方太、万向等，当其父辈用七八年的时间对第二代进行培养后，才将他们真正推向前台。
刘永好的女儿刘畅似乎正在经历这个过程。
刘畅在父亲和母亲的支持下，已经开始了她在投资领域的发展，南方希望就是她的“练兵场”。
“民营企业的二代女接班人与男接班人并无太大不同，他们都一样要经过一个学习的过程。”英友咨询总裁邱峰说。
在不同的民营企业，女二代的学习已经和正在紧锣密鼓地展开。将二代推向最基础的工作中，去磨炼她们，是民企第一代创业者的惯常做法。
康奈集团创始人郑秀康之女郑莱莉是她们中较早开始这一过程的女二代。1998年7月，郑莱莉大学毕业回到温州第二天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋。她花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。
当年年底，郑莱莉第一次接触到公司的管理工作，兼职做康奈的ISO9002认证工作。随后她又担任了多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。
许涛芳仍然记得父亲在她求学归来时为她安排的第一份工作- 业务员，翰纳森公司的创始人许如根用这个最基础的岗位磨砺了22岁的女儿，许涛芳最大的收获就是学会了如何忍辱负重。
“经历这个从最初级工作开始的磨炼，打破了这些女二代‘顺境’的神话，减弱了她们‘逆境’时的风险。”邱峰分析。
权杖交替时间表
3年？5年？还是10年？民企女二代何时能够接过父辈的权杖？
今年的胡润富豪榜照例没有更多关于刘畅的信息。这与刘永好定下的规矩有关，他希望女儿10年内不在媒体面前曝光，良苦用心可见一斑。而从这个规矩也可以窥见，刘永好预留了一个相当长的让女儿成长的时间。
事实上，就“新希望”的整体运作来看，20多岁的刘畅即便有国外留学的经验，即便在北京广泛接触企业界名流拜师学艺，也不可能现在就承受得起操控全盘的压力。
而左颖虽然从2004年就开始担任宗申高速艇的董事长和总经理以及宗申动力的董事，但用意更多是解决其父作为宗申动力第一大股东法人代表又兼任董事长的问题。左颖上位也有待时日。
日前备受关注的宗庆后之女宗馥莉何日接掌父亲权杖也并无时间表。
“现在看来，二代接班人的能力并不是问题，问题是她们太过年轻，经历不够。”邱峰认为。事实上，民企二代接班人在工作中所表现出来的能力也令她们的父辈刮目相看。
许涛芳认为电脑防辐射服装有很大市场潜力，于是说服父亲开发这一产品并设立公司。2~3年时间里，“添香”成为业内龙头企业，在大陆开出数百家专卖店，在新加坡、中国台湾设立了分公司。
在这期间，她和父亲曾在市场营销手法上发生过冲突。作为实业家，许如根并不赞同女儿采取电子商务的方式经营，在许涛芳的坚持下，市场很快打开，她也实现了事业的独立。
“民企的二代女接班人何时能够接替创始人，因人而异，同时也与企业原来的成熟度有关。”华南理工大学教授陈春花对《第一财经日报》分析道。
她进一步指出，若企业原来的成熟度高，那么二代接班人则容易快速完成交接班。“企业如果靠体系、流程、制度在运行，那么她们遇到的挑战就会小很多。”
父辈何时归隐？
“实现一代与二代的顺利交接，一个比较关键的因素就是父辈完全退出。”陈春花建议说，父辈可以换一个角色，以教练身份“帮助”接班人。
兴盛集团创始人张兴标对女儿的培养似乎更接近“教练式”的做法。张兴标的女儿张静静被称为“中国上市公司第一女董”，32岁的她在公司中的地位较左颖和刘畅要更重要一些。
张静静曾在澳大利亚求学，学成后进入父亲的兴盛集团，她在上海港机的收购重组中扮演重要角色。2002年，张静静成为上市公司上海新梅董事长。
但仍有媒体称其尚未独当一面，父亲的意见对其很重要。另有媒体称，张兴标曾表示自己至少干到80岁，待幼主成年接班，才可放心退位。
但大部分的企业尚未进入这个阶段，更多的民营企业选择了“手把手传帮带”的方式。2004年从美国留学归来的宗馥莉，次年进入娃哈哈管理层，任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。
刘畅也是从接手公司一块业务开始的，她执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用。
而郑莱莉也是以副总裁的身份参与公司经营，整体操控公司还需假以时日。
“在第一代创始人的光环下，这些二代接班人容易成功。”邱峰有些担心一旦接班人真正接替父辈的位置，可能会面临经历不够、经验不足的困境。“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”
在欧洲，一些由创始家族控制至少达200年的公司还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。邱峰建议说，中国的民企也可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练2~3年，增强抗风险、挫折的能力。此外，“给她们独立运作一个企业的机会也不失为一个好方法。”
附表女儿接班人不完全名单
公司第二代学习经历职位
康奈郑莱莉(郑秀康之女)长江商学院EMBA康奈副总裁
娃哈哈宗馥莉(宗庆后之女)美国求学娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理
翰纳森许涛芳(许如根之女)新加坡求学上海添香总裁
兴盛集团张静静(张兴标之女)澳大利亚悉尼大学上海新梅董事长
宗申动力左颖(左宗申之女)美国迈阿密宗申高速艇大股东
新希望刘畅(刘永好之女) MBA南方希望董事长
家族企业财产继承制-日本模式可借鉴
当我国家族企业老板在为财产将来应该如何分割而苦恼不堪的时候，日本家族企业却有一套自己的办法解决，值得借鉴。
长子继承制
与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。
由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。
家族退居幕后
日本的财阀在很早就实现了专业化管理，企业的“总管”是从社会上雇佣的，与家族没有血缘关系。早在十八世纪，大量的商人中间就签订了协议，不将企业传给子女，而是充分发挥主管的作用。因此，领取资薪的主管在企业的经营决策中享有很大的决策权。
虽然任人唯亲的现象在日本企业也存在，但并不是很普遍的现象，公司聘用员工一般根据一定的客观标准进行考核。到了20世纪30年代，日本家族企业已不再依赖家族成员管理企业传到第二代手里，家族就退居幕后，将权力交给支薪的主管。战后，日本财阀被强制性解散，战争结束之前掌握财阀运营的股东及其管理人员丧失了对企业的控制权，很多没有股份的中层经理人员得以填补到高层管理岗位，财阀迅速以财团的形式重新组建起来，发展成为所有权高度分散、专业化管理的大型现代股份公司。
对企业的忠诚
“公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这里工作最多二三十年，但是公司的生命却无止境”这是1979年日本大商社“日商岩井”卷入采购洛克希德飞机舞弊案时，一位知道详情的经理在自杀前写在遗书上的一句话。
当中国家族企业老总苦于缺乏具有忠诚度的职业人的时候，日本企业却如同一部流水线，不断训练出具有巨大忠诚度的职业经理人。
日本企业由于大量实行终身雇佣制，培养了很多具有对企业忠诚的员工。因为这维持了雇员稳定的工作和稳步的升迁，保障了雇员长期的福利，有利于培养员工的集体主义，并且使员工将企业看作是自己的家，对企业更具有认同感和积极性，是一种企业和员工之间的双向责任。
“这种体系意味着工人将自己毕生的精力献给了企业，而不是为了职业(工作)而终身奋斗。由于日本的工人一生中不得不按照企业的需要经历若干种并非自己选择的工作，所以他们对工作本身的忠诚心比较淡薄，而对企业忠心耿耿。”
- 森岛通夫《透视日本-兴与衰的怪圈》
但即便这样，公司依旧制定出严格的规章制度，强调按普遍性法则办事。因此，在管理方式上，虽然依旧保留着家族企业的外壳，但实质上已经同西方发达国家的一些家族企业一样，步入了现代股份制企业的行列。
日本的职业经理人80%是从内部培养，一个台阶一个台阶慢慢成长起来的，他们对企业有很高的忠诚度。
在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中，从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来时髦。
学习的力量
日本的家族企业还特别善于向外界学习。
如日本索尼公司变革的重点是3个概念-供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造，也是出自美国企业。
“松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。”
- 松下总裁在评价松下公司时说
而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本大企业。在去年12月，丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。
此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。然而在2003年上半年，丰田创纪录的70亿美元的利润收益，使它足以在此项指标上位居世界第一，可见丰田的改革是主动出击。
“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。丰田之道首先意味着变革之道，它是丰田公司的变革精神的折射，是丰田变革的DNA。”
- 丰田汽车公司总裁张富士夫
据日本劳动省的调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。
家族企业进行股份制和公司制的变革，是以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。
如日本松下公司，其发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从创业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。
这把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展融入到企业的发展当中，达到“财散人聚”的效果。
http://www.rixin.com.cn 新干线人才友情推荐
|
|
