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2008-09-19 我国制药行业急需“快资本”战略增加自身价值
行业研究
在核心力营销5个基点中，我们将"资本/效率"作为一个重要环节。在写作《突围·核心力》一书时，我们又提出了制药业需要"快资本战略"的思路：就是快速犀利地运用资本运营手段和并购策略，先竞争对手一步吃掉竞争对手(企业或产品)，实现细分领域的垄断经营。在案例研究中，我们以分众传媒来阐释。
分众起家时，立足于写字楼视频广告媒体，该领域最大的竞争对手是聚众传媒。
在竞争中，双方共经历了三轮融资较量：
2003年5月，分众率先赢得了日本软银的投资；聚众直到2003年底才获得首轮融资，双方开始在重点市场争夺楼宇。第一轮融资，分众领先聚众7个月。
2004年4月，鼎晖国际等注资分众传媒；9月，聚众才获得凯雷注资。第二轮融资，分众领先聚众5个月。
2004年11月，高盛、3I等成为分众第三轮投资者。三轮融资完成后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。
2005年7月13日,分众传媒在纳斯达克挂牌上市，占尽先机，在资本市场聚集了更多的资金和人气。尽管聚众预定计划在2006年初登陆纳市。但在眼盯投资回报率的各路资本的撮合下，聚众最终被分众并购。
利用上游资本和先发优势，分众加速扩张，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里：收购国内最大的电梯平面媒体框架媒介100%股权；收购手机广告商凯威点告；收购影院广告公司ACL；收购好耶、创始奇迹等互联网广告代理公司；收购市场研究机构艾瑞咨询；收购卖场电视玺诚传媒，最终形成了以数码户外广告、手机广告、电脑广告为三大核心业务的生活圈媒体群式数字化传媒集团。
同时，分众拥有强大的渠道推广体系：26个直营分公司，3000名销售队伍，5000个品牌客户资源。这将使其所有的并购都会迅速通过这一销售体系转化成竞争力。
成功的并购推动着分众股价的上扬，高股价则反过来增强了分众的并购能力。
这种"快资本"战略逻辑简单而清晰：在上游，打通融资通道，获得资本市场的青睐，以强大的资本力为后盾；在下游，则通过或强悍或韧性的收购，在战略利基市场跑马圈地，做强品牌，形成领跑者地位，反过来，进一步吸引资本，紧接着继续新的并购。最终通过资本市场运作而急剧扩张规模，快速增加自身价值。
分众传媒的案例，为制药企业家提供了一个"快战略"的经典范例。在这里，我们提出的是制药业亟需快资本战略。
首先，制药企业要想做强研发、并购新产品、在利基市场形成垄断地位、进行品牌运作，都需要资本武器。对于资本武器，制药企业不能或敬之如神，或畏之如虎，当然要慎用，但还要敢用，更要善用。先获得资本优势，才能获得资源优势。
正如分众CEO谭智所言："与其自己开发市场，不如进行整合。 速度更快、成本更低。虽然短期看来成本很高，但长远看，我们的收获远大于付出。"
其次，善于通过高价收购和非常规竞争手段，削弱或消除对手，从而整合产业，减少或消除竞争。江南春说，他收购公司有两个原则：必须是与分众构成正面竞争且有极强实力的公司；通过收购，可以在一个板块内占据领导地位。"谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了。"
比如，先声药业基于抗肿瘤产品的并购，或一些企业基于植物药的并购等，通过成熟的渠道体系，提升渠道运作效率，形成在专业市场的竞争优势和领先地位。
第三，反过来，提升自身实业体系的盈利前景，这包括在营销管理、渠道推广各方面的充分运作，使公司的股票进一步受到投资者追捧，公司股票市值进一步上升，资源优势进一步扩大，从而进一步加强竞争力，巩固自己在自身行业中的优势或垄断地位，最终实现金融和实业的互动。
第四，如何规避资本扩张模式所引发的风险呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去。分众的并购，正是基于"生活圈的媒体群"这一战略定位，才不至于偏离。而且在并购后，能最快速地按照体系进行资源重组，制药业的华源、三九并购的"死因"在于战略不清晰；另一方面，在急剧膨胀的过程中，要加强内部管理，提升内部效益，完成整合预期，在注重规模的同时，更应该关注的是"效能"这一要素。
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