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格力家电
格力_相克相生的格力式渠道
“你走你的阳关道，我走我的独木桥。”这句话来形容最近3年来，格力电器与国美、苏宁之间的关系，显然恰如其分。
国美、苏宁等家电连锁渠道的快速扩张，犹如飓风横扫中国家电的流通领域，国美、苏宁“渠道霸权”、“上下通吃”，使原本和谐的厂商、渠道关系变得剑拔弩张。进入2007年，国美电器对外宣称本年度内门店数量将扩张至1000家，实现销售额1000亿元;紧随其后的苏宁电器不甘示弱，董事长张近东近日表示:苏宁的目标是2010年家电连锁门店总数能够达到1500家。与此同时，觊觎中国市场3年之久的全球最大的消费类电子产品零售商百思买，位于上海黄金商圈徐家汇的中国第一家店，于2006年12月28日正式开业。
与其相对应的，越来越多的中小家电零售商开始放弃家电零售,举旗投降。
中国家电行业排名前5的品牌，无论是彩电、冰箱、洗衣机，还是厨房电器、小家电，几乎所有的生产厂家一股脑地倒向了与连锁渠道的合作。
与国内大多数企业相反，国内空调业老大格力电器选择了截然相反的渠道策略——自建销售渠道。在整个空调行业国内销售下滑的2006年，2006年前三季，格力电器的主营业务收入181.2亿元，同比增长达4成，主营业务利润31亿元，同比增长26.9%。离开了国美、苏宁的格力电器似乎活得更加滋润。自建销售渠道的“格力模式”正在被一些空调企业效仿:比如美的空调、志高空调。
业内人士所熟知的国美与格力的“交恶”，源于2004年成都国美对格力空调的低价倾销。2004年2月20日，成都国美在相关媒体上刊发了一则广告。广告中，国美将格力两款畅销空调的价格降到了令格力“无法忍受”的地步:零售价原本为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元。双方唇枪舌战协商未果。3月10日，四川格力将产品全线撤出成都国美6大卖场。与此同时，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”。此后3年，双方既无交战，亦无交往，大门紧闭至今。
无独有偶。2006年，苏宁的一次空调采购招标大会上，对于苏宁电器提出的种种要求，格力总经理董明珠公开发难:“如果苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出本次的采购。” 不久前，在被问及此事时，苏宁董事长张近东笑道:“这种情况的存在，证明苏宁目前还未足够强势，如果中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。”
2006年7月，国美并购永乐以来，在中国绝大多数省会城市，国美、苏宁的市场份额已经超过50%，一些城市(比如上海、南京)甚至超过70%。掌握了话语权的国美苏宁，当然希望在谈判中取得先机。2006年，曾经传出国美默许一些分部跟格力各地分公司合作，引进格力空调的业务，此事被业界视为国美主动向格力示好的信号。而格力对此并不买账。作为中国家电业唯一“站出来” 对峙流通渠道强权的企业，格力的坚持赢得了众多家电企业的尊敬。
格力，已经在不经意间成为了中国家电企业渠道选择方面的另类代表。一方面，家电连锁巨头国美苏宁越来越强势;另一方面，格力电器的专卖店模式也越来越红火。这两种看似完全对立的渠道关系，在中国市场却奇迹般地并存着。“格力模式”已经逐渐成为越来越多的企业、学者关注和探讨的课题。越来越多的人，产生这样的疑问:格力，自建销售渠道到底还能走多远？
翻开格力电器的企业历史，其成长、成功的每一步都与“区域代理”营销模式密不可分。早期的格力，备受空调零售业价格战困扰，为了规范、统一市场秩序，格力空调采取了全新的合作共赢销售模式，即以省级为单位，由格力牵头联合当地主流的格力经销商共同出资，组建格力电器销售分公司，专业经销格力空调。这种“将分开的五指握成拳头”的方法，由于调动了主流经销商的积极性，规范了当地市场，提升了盈利空间，增强了区域市场的品牌竞争力，因而受到众多格力经销商的追捧。
可以说,格力在发展过程中的关键阶段找到了一条适合自己的差异化道路。这种差异化本身是一种资源与创新。
现在的问题是:在国美苏宁连锁渠道快速扩张的冲击下，许多传统家电渠道已经“日薄西山”，为什么“格力模式”不但能够幸免，能够存活而且活得有滋有味？
据了解，格力空调的国内销售额的组成分为:70+30。70通过格力自建的专卖店渠道来完成。但许多城市的格力专卖店在顾客流量、区域位置、店堂形象方面，并不比国美苏宁的门店有优势，一些门店甚至很少看到顾客进出。那么，产品单一、形象一般、客流量少的格力专卖店为什么能生存呢？
家电业内人士普遍认为，格力专卖店的生存发展得益于以下几个方面:
门店选择采取紧逼战略。在门店区域位置选择方面，格力采取跟进国美苏宁门店的紧贴战术，只要有连锁门店的地方不出200米，必然有一家格力空调专卖店。这种贴身紧逼策略，使得专卖店的客源得到基本保证，从而为下一步实际销售提供了可能。
零售价格采取不高策略。消费者在商场购买商品，商品价格是影响成交主要的因素之一。尽管格力电器的市场零售价格制定得十分严格，甚至每一个格力分公司都设有一个市场监察部，专门对付那些扰乱市场价格的门店和个人，维护市场秩序。但是，市场零售价格铁板一块，彻底一致，永远是理想状态。格力专卖店的零售价格通常仍然比非专卖店价格要低。而连锁卖场的整体套装促销优惠方案，是格力专卖店的“短板”，为了留住顾客并避免处罚，专卖店通常开具“阴阳票”或者“高开发票”给消费者。
工程团购采取直接供给。工程团购机器的销售，是格力专卖店的主要业务。据说，通常占到门店销售额的50%以上。由于政府采取公开招标的方式，使得国美、苏宁等一些代理商基本上失去竞争优势。政府采购更愿意与各个品牌的厂方直接合作，而格力专卖店往往独具优势。政府招标采购，往往有一个较长的周期，在这一过程中，专卖店往往可以选派人员专门负责项目跟踪，而国美苏宁恰恰不具优势。
售中服务采取量身定做。格力专卖店的员工，由于更多地接受了格力的企业文化、产品知识、销售技巧，因而在面对消费者时常常更显专业。每一个格力专卖店都可以为消费者提供量身定做式的专项服务，根据消费者家庭的实际居住情况，提供专业的购买、安装方案。专卖店及时送货以及带货安装的便捷服务，也是家电连锁所缺乏和短期无法克服的。
利润保障采取共享原则。确保每一个格力经销商、每一个专卖店赚钱，是“格力模式”迅速成长的原因之一。格力通常会制定较高的市场增长目标，并拿出详细的月度回款时间表。每一个签约客户，必须按合同执行，否则可能被踢出一线经销商队伍。就专卖店的老板而言，格力号称“三年制造一个百万富翁”，早已为业界人所共知。而模糊奖励，是格力利润共享的具体体现。每一年度结束，格力通常会给它的经销商一个惊喜，这些惊喜包括:现金奖励、物质奖励以及培训、旅游等。而这些惊喜并不在年初约定的条款范畴内。
一半是海水，一半是火焰。格力专卖店的红火，衬托出了国美苏宁的管理漏洞。这些管理漏洞总结如下:
流程太长导致断货。即使是预付货款，国美的付款流程也长达12个人审批。如果是账期或者赊销结算，其付款流程足可以长到绵绵无期。流程太长，反应速度慢，国美苏宁的大企业病已经开始显现，特别是对于二级市场门店。在远离国美苏宁分部的那些二级门店，各个品牌、品类的断货现象频繁出现。在浙江的一些城市，家电连锁的匆忙进入不久，由于无法为继而仓皇撤出，早已成为业内的一大景观，受到许多当地家电经销商的嘲笑。
强势文化导致隔阂。国美苏宁的快速扩张，越是攻城略地所向披靡，其内部人员高傲的“胜利者”心态就越严重。这种心态使得双方的合作失去平衡，往往导致摩擦升级。两年前，厨房电器厂家的重庆地区代表发表声明，联合抵制国美电器欺压上游厂家的霸权行径，为“强势文化导致隔阂”提供了注解。
进入成本导致顾虑。渠道成本越来越高，已经成为上游厂家的共识。当这种越来越高的渠道成本使厂家无法承担之时，就是连锁渠道走向衰败之日。除彩电行业外，最近几年家电行业的降价之风得到遏制，甚至出现了普遍涨价，这多少要归功于连锁渠道进入成本的提高。这种无节制地成本提高，迫使上游厂家在渠道选择方面做出抉择。
专项服务略显粗糙。空调有别于彩电、冰箱商品。严格来说，它只是一个半成品，需要专业的安装调试才能使用。这就要求厂家或销售商提供专业的技术服务。与厂家的上门设计、专项定制等专业服务相比，目前的连锁渠道还处于劣势。另外，在及时送货方面，跟专卖店即买即送相比，连锁渠道的配送制度也不具备优势。消费者对服务的要求越来越高，越来越精确，越来越专业，而提供零售卖场的国美苏宁只能是望尘莫及。
渠道商与制造商本应是“双赢”的合作关系，但是随着家电业市场化程度的提高，竞争的日趋白热化，国美苏宁等渠道商在市场中逐渐占据主导地位，制造商的利润空间则进一步被挤压，二者的相互制约关系也被打破。
有人说，“格力模式”迟早要被“家电连锁”淘汰，因为消费者购买指向性越来越强，大型零售卖场将成为家电商品的主要阵地。但是，格力用自己的发展证明:格力的渠道模式是安全的，是没有问题的。因为它提供了一种全新的盈利模式。它的盈利思路是“只有经销格力赚钱，才能长治久安”，所以格力建立以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络，并不断完善，使得格力即使失去国美苏宁这样的连锁渠道，也没有过多地失去市场份额。格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌独一无二的忠诚度，这使经销商有能力为格力维护专业的售后服务、统一的价格体系以及一线的品牌形象，从而使得格力的品牌影响力不断增强。
相关利益者理论认为，从战略发展的角度，企业应该重视所有利益相关者。单一利益相关者参与企业的程度越重要、越有价值，则企业对其依赖就越强。而更强的依赖性又会使相关利益者产生对企业业务、决策和行动更强的影响力。因此，从某种程度上来说，战略决策者所面临的挑战是，如何平衡掌握相关利益者与本企业的关系，既要满足他们，同时又要想办法孤立他们。
武汉麻将游戏里，在开局之前通常会翻出一张“赖子”，此牌可以和任意一张牌搭配。从目前的情况看，在所有的家电企业中，只有格力就拥有这样一张牌。所以在市场博弈中，无论对手是国美苏宁，还是其他零售卖场，格力都显得应付自如，游刃有余。
事实证明，在很多的省会城市，格力专卖店不但活得有滋有味，而且活得十分精彩，近在咫尺的连锁卖场也不能奈何。越来越多的信息表明，格力专卖店将在很长的时间内与国美苏宁等家电连锁渠道共存。格力自建销售渠道，还有很长的路可走，这条路可能比连锁渠道之路还要长。
公司官方网站:http://www.gree.com/
格力集团成立于1985年3月，经过20年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。集团拥有的“格力”、“罗西尼”商标分别于1999年1月和2004年2月被国家工商局认定为中国驰名商标。2003年，格力集团共实现销售收入198.42亿元，位50国企业500强第88名，广东企业50强第15名。2004年实现销售收入219.3亿元，比上年增长11％，实现利润总额5.5亿元，比上年增长18％，实现出口创汇3.5亿美元，比上年增长38％。累计20年，格力集团共实现销售收入1112.59亿元，实现利税64.71亿元，出口创汇13.57亿美元。
回顾格力集团的20年，是历经艰辛的20年，也是茁壮成长的20年。1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。在一片荒地上开发工业区，带动了房地产项目的兴起；身处特区的独特环境，以贸促工方式的广泛应用，使贸易业也得到了发展。从此，工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构便在格力集团这片土壤中生根发芽。
经过二十年的培育和优选，目前集团具有年产空调器系列产品1000万台（套）、小型家电800万台、石英手表150万只、空调压缩机600万台、特种漆包线12000吨、电子元器件12亿只、打印机墨盒1000万只等产品的能力。其中，格力空调已连续10年产量、销量排名全国同行业第一，罗西尼手表综合效益在全国钟表行业连续12年排名第一。格力电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，也都在全国同行业占据重要地位。
2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命，一方面，通过国有资产在不同产业的渗透，提高国有资本的使用效率，另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的集优功能，集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化。集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母舰，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。2003年，格力集团通过资产重组和资本营运，实现了格力置业和珠光财务公司的重组，2004年，格力集团在内部实施资源整合和资产重组，形成了目前工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。
为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。2001年，格力电器（重庆）有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调200万台（套）的生产能力。2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。
格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。格力财务公司已运行1年多，在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面发挥了重要作用。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。
工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2004年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。目前，格力空调的产销量居国内第一，世界第二，2005年，格力空调力争销量突破1000万台，成为产销量的世界冠军。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。
格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产和拱北颐清园商住楼盘，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。
在格力三大板块业务中，石化产业最年轻，虽然起步晚，却成为中国南方最大的电力燃料油供应商之一。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。项目位于高栏港南迳湾作业区，包括两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储项目等，分两期建设，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，将有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是要以临港工业区港口、仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。
辉煌的成绩已经成为历史。面对新世纪的挑战，格力集团正以“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神，立足发挥现有优势，将改革和发展统一起来，将格力做强做大，力争在全球经济一体化的浪潮中，使格力发展成为世界的格力
地址：中国珠海市北岭工业区石花西路211号
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