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日立家电
辉煌之后的暗淡 (2007-08-08)
随着日立宣布把中国业务的销售部门与日立上海分公司合并办公，日立拉开了重组中国业务的序幕。
据了解，日立中国业务重组方案是：日立(中国)有限公司(以下简称日立中国)将被合并到日立亚洲(香港)有限公司，而日立亚洲(香港)有限公司也将同时更名为日立中国有限公司，该公司将同时管理日立在内地、香港和台湾地区的所有业务，日立原来在内地的销售部门将集中到上海。
在宣布这一重组计划时，日立方面表示，这是日立全球战略调整的一个部分，同时也是日立提升在中国这一全球关键性市场份额的一个重要举措。
不过，由于决策失误而痛失中国市场多年的日立，这次能否重新拾回上世纪90年代的辉煌？
辉煌后的暗淡
像日立的全球业务一样，它在中国的业务也经历了一个从巅峰下滑的过程。
作为日本企业进军中国市场的先驱，日立很早就进入了内地市场，自1960年以来，日立就开始向中国内地出口产品和设备，1981年，日立就在福建省建立了首家合资企业生产电视机，这也是日本企业在中国内地设立的首家合资企业。
此后日立又在中国内地建立了19家合资以及独资公司，1994年得到中国政府的批准建立了日立(中国)有限公司。
但是同其它的日本企业一样，日立在中国内地的经营策略陷入了一种保守的境地，在合资公司的经营上，日立并没有进行大规模的投资，同时在技术转移上也相当严格，它原来在国内市场销售不错的家用电器部分由于受到国产品牌的冲击而呈现下滑的趋势，而它的电脑等方面业务却一直没能大规模进入国内市场。
在日立看来，其中国业务的不景气很大程度上是由于内地政策的限制，日立中国在内地的很多业务范围受到了限制，使得这个公司只能透过日本贸易公司销售产品。“按照国务院颁布的《外商投资产业指导目录》的规定，外商投资企业在内地只能销售自己的产品”，上海通力律师事务所谢青律师解释说，但是这一政策对所有的外资企业都是平等的。
“现在日立正在香港办理日立中国有限公司的登记手续。”日立亚洲(香港)有限公司行政部张文杰告诉记者，日立亚洲(香港)有限公司董事总经理、日立亚洲副董事总经理山本将负责日立中国有限公司的业务。“他此前主要是负责日立在香港的业务，以后他会花很多的时间来处理内地业务。”
在张文杰看来，原来日立在大中国地区的业务各自为政，内地、香港和台湾的业务彼此分割，而重组以后，这些业务部分将被紧密地整合在一起，“就是要实施一体化的管理”。
日立中国有限公司一旦在香港登记注册完成以后，日立将开始向内地申请在西安、深圳等地设立新的办公室，而日立中国在内地原有分公司的工作人员中的一部分将被转移到这些新设立的办公室。
在此次重组之前，不仅是大中华区的业务是彼此割裂的，日立在内地的业务也是彼此分割的，日立中国作为日立在中国内地的管理机构，它主要负责的是投资，同时为日立在中国内地的重型机械和影音设备销售提供支持。
而日立在内地销售的主要产品：半导体、电子设备、信息和通讯设备和空调设备，主要由以新加坡作为基地的日立亚洲有限公司通过它的子公司日立亚洲(香港)有限公司来管理。
在完成这次重组之后，日立在内地的业务将由设在香港的日立中国有限公司来统一管理，而日立亚洲有限公司将主要负责管理东南亚、印度等地区的业务。
日立方面希望通过此次机构的大重组和内地沿海销售网络的建设，三年内在内地的销售额能够从2002年的2700亿日元增长到6000亿日元。在日本国内市场长期低迷的状况下，加大对中国市场的重视不失为摆脱困境的一种选择。“如果不加大投入和加快技术转移，日本企业要在中国市场获得真正的成功是一件很困难的事情。”复旦大学日本研究所一位博士生评价说。
症结在哪里？
事实上，对日立来说更重要的是看清过去，在没有真正认识到过去为何会陷入黑暗之前，未来的路也许仍然笼罩在一片苍茫之中。也就是说，日立必须回答这样一个问题：曾经一度风光无限的日立为何要落到非得从头再来、大动筋骨的地步？
日立拥有过一段美好的日子。1970年代初进入中国，1980年就将生意做到了中国人民银行，直到2000年所销售的10余台大型计算机还在使用着。1981年，在福州投资成立福建日立电视机有限公司，这是第一个中日合资公司。此后，日立电视和松下、三洋等其他日本公司的家电产品一起风靡中国，让中国市场的1980年代几乎成为“日本的年代”。
但到了1990年代后，日立却在中国逐渐失语。几乎与二战后的日本经济同步，1910年创立的日立也划出了一条从起步到腾飞继而衰落的沧桑曲线。它的腾飞与衰落都与日本产业政策有莫大关系。
20世纪七八十年代，日本大力扶持重工业，并不惜承担20%左右的研究成本以倡导LSI(大规模集成回路)，日立、松下等一批电机制造商因而迅速崛起；此后，出于环保以及争夺未来高科技制高点的需要，政策转而向知识密集型行业倾斜。日立等企业失去了政策优势。
雪上加霜的是日本经济从1990年起持续衰退。在经济形势与产业政策的重重不利中，大受影响的日立意识到产品结构不合理，不得不从电机艰难向家电转型。然而，日本人未曾料到，他们引以为豪的LSI技术迅速被韩国三星等挟卷而来的数字技术大潮冲得踉踉跄跄，家电领域失守；而他们所坚持的大型计算机标准也与IBM等的PC微型化与兼容潮流相悖，计算机话语权也被欧美夺走。
随后，1998年世界半导体市场疲软、2001年IT泡沫破灭，日立两度出现高达3200亿与4800亿日元的巨额赤字。正是这些赤字成为日立在中国市场渐渐销声匿迹的一大理由：本土尚难自顾，何况当时制造力与购买力都尚未显露出过多吸引力的中国？
迟钝的巨人
但是，倘若将目光投向与日立同处一国的索尼、松下，便会发现日立的理由有些苍白。为什么同样深受其害、同样赤字高悬的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中国人热衷的品牌，日立却不能？
在受到数字技术与中国本土制造商的冲击后，索尼的策略迅速进行了调整，以娱乐化内容和消费类电子产品重新夺得市场；松下则在中国倚赖对市场的迅速适应，不仅消化了赤字，而且在与本土品牌的对决中赢得一席之地。松下对市场反应之灵敏的典型例子是，某年松下在日本本土仅设计了16款手机，在中国市场却要求设计出200多款。
在许多跨国公司纷纷调整产品结构与市场策略之时，日立却显得十分迟钝。一位兼做日立与西门子产品的经销商告诉记者，当产品出现问题时，日立往往需要四五天才能作出反应，而西门子通常是3天左右。他告诉记者：“尽管只有一天时间的差距，但客户的损失往往在几十万元以上，有些客户就是这样流失的。”
日立高管却有另外一个理由：“很多时候，日立在很多领域受到了政策限制。”他举出的例子是日立(中国)不能完全实现自主销售。可是记者获悉，1994年在北京设立的日本SMC独资公司早就基本实现了自主销售，其他欧、美、韩公司实现在华制造与销售的更是多数。看来这只能是日立自己的问题了。
能否重拾辉煌？
日立能否找得到光明？这个悬念眼下备受关注。
对日立而言，尽管业界普遍认为日立在中国是“起个大早，赶个晚集”，但日立其实也有自己的苦衷，选择这个时候可能也是情非得已。
日立并非没有看到日益成长的中国市场蕴藏的机会和对日立的重要性。日立负责人2001年曾在北京对媒体表示，5年内日立在华产品生产额将从2000年的5.2亿美元扩大到40亿美元，采购额将从5.8亿美元扩大到37亿美元，销售额将从11.5亿美元增长到45亿美元。仅中国一国的这些数字，就堪与整个欧洲、北美相应数据相媲美。
资料表明，2003年度日立已基本提前达到2001年时设立的5年目标：生产额、采购额分别达到31亿、36亿美元，销售额为45亿美元，相当于欧洲市场的72.6%、北美市场的54%。日前，日立提出的新目标是2006年销售额、采购额、生产额分别达70亿、60亿、70亿美元。
然而，“赶了晚集”的日立能否在几年内重新回归市场，目前还是个未知数。
公司官方网站:http://www.hitachi.com.cn/
株式会社日立制作所创立于1910由小平浪平创立,最初是一家电气修理车间。该公司于20世纪60年代来到中国，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。多年来，日立积极开拓中国市场，引进大量先进的技术和产品。在政府的支持下，日立在中国各地的投资事业都得到了长足的发展。
70年代，日立率先在北京设立办事处，成为第一家驻京日本制造企业。这段时期，日立向中国引进了大批成套设备及技术，其中包括火力发电设备、轧钢成套设备、气象探测用计算机、港口货物装卸设备以及彩电组装成套设备等，为当时中国的基础设施建设项目，做出了贡献。
进入80年代，在中国经济发展所带来的电视机等消费高峰出现的背景下，日立响应当时提倡的技术及国产化方面的合作，通过在变压器、电动机、及电视机、洗衣机等家用电器等方面的合作，日立在中国的事业取得了更大的发展。
从90年代初，日立响应中国政府招商引资、鼓励外资的经济政策，积极开展在华的投资项目。目前，日立在中国国内拥有约30家合资、独资企业及50多家集团企业。日立的成员活跃在电力电机、电子设备、家用电器和信息通信等领域，竭诚为中国社会提供着高品质的产品和服务。
日立(中国)所开展的业务涵盖了发电设施、各种产业设备、从铁路车辆到上下水道等的社会基础设施、系统及各种部件、信息通信系统、显示器设备以及家用数字产品等极为广泛的领域。
同时，作为100余家进驻中国的日立集团企业的代表，日立(中国)还承担着在中国市场树立和巩固“HITACHI”品牌的重大职责。为此，公司正在根据集团各项业务的特性，建立和完善灵活机动的运营体制，以便迅速高效地满足不同地区客户的需求。
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