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美的空调
整合成本提高 美的大白电布局面临挑战
随着近日在广州推出自主品牌洗衣机，美的在白色家电领域的布局宣告完成。美的起家于小家电，致富于空调，后通过控股、收购等方式向冰箱、洗衣机领域扩张。至此，美的旗下已拥有美的、华凌、荣事达三大品牌，横跨整个白电领域，成为继科龙之后我国白电领域第二家实施多品牌、多领域扩张的家电产业集团。
美的大白电布局的序幕刚刚拉开，从原先的小家电、空调向整个白电领域的跨越，面临着资金链、人力资源、管理模式、渠道扩张等多方面挑战。
资金链挑战
早在美的对外宣布白电布局之前，就已经做好了资金方面的规划——与高盛集团达成协议，引进其作为战略投资者，解决了企业短期扩张中的资金瓶颈。
然而，单纯引入海外投资者，并不能一劳永逸解决企业发展过程中的资金瓶颈。海外投资机构“只看结果、不重过程”的操作模式，对于正处于动态变化、发展转型中的中国家电业而言，潜藏着一定风险。随着美的市场线在产品线的延伸中不断扩张，需要的资金也会成倍增加，收益周期将会被不断拉长。一旦企业赢利水平无法达到海外投资者的预期，双方的合作将面临挑战。
此外，美的作为上市公司，整体规模有限，家电板块也不在股市投资者的追捧之中。因此，海外投资机构、银行借贷这两条道路对美的发展而言属短期行为，更需要企业完善自身的造血功能。
时间成本
多年来，美的发展一直局限于小家电和空调两个领域，并在这两个领域建立了较强的竞争优势，品牌影响力、市场份额都处于领先地位。但是，小家电行业容量大但市场分散，影响力弱。因此，美的原有品牌影响力短期内无法形成对冰洗市场的有效辐射。同时，我国原有的冰洗市场格局相对稳定、品牌集中度高，冰箱市场“四大家族”，洗衣机市场“五朵金花”，主导着市场，这对于美的不是好消息。
此外，尽管美的通过资本运作实现了对华凌、荣事达的收购，但在人员重组、文化整合上却有待时间磨合。华凌为国有企业，荣事达是中外合资企业，而美的则是民营企业，三种环境，文化氛围等因素显然不是通过重组与裁员就能解决的。
更加不容忽视的是，随着美的大白电布局的完成，企业管理水平和组织架构面临重大变革和转型，以方洪波为首的MBA职业经理人团队不仅需要对全局做有力把握，更需要拥有国际化的视野与能力。这同样需要时间。
渠道整合成本提高
上述问题对于美的而言，都可以花时间磨合和调整。美的眼下当务之急是建立一套与产能规模相配套的市场营销网络。
在目前我国家电渠道竞争白热化的背景下，一方面是现代连锁与传统渠道的博弈，另一方面则是现代连锁企业之间的比拼。一大批中小经销商被市场淘汰出局，最终涌现了国美、苏宁等渠道大佬。它们的发展很大程度上依赖于对上游供应商的利润挤压。因此，制造企业目前进入新领域所需支出的市场营销网络成本，较前几年要翻二番以上。这将是美的在洗衣机、冰箱市场发展途中最大的拦路虎。
由于空调销售季节性明显、服务要求高，致使其现有营销网络自成体系，缺乏
公司官方网站: http://www.midea.com.cn/midea2005/index.jsp/
创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；2001年，美的转制为民营企业；2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。
在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2004年度中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。
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