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三星
从三星品牌的崛起看高端品牌的运作 (2007-05-31)
在市场竞争日益激烈的情况下，由于产品、技术与服务同质化现象的出现，企业原先优势在不断地丧失，而国外企业则在不断地攻城掠地，取得了优良的业绩，于是许多企业纷纷把产品的战略方向瞄向了高端，从高端入手，不断地推出高端产品，重新塑造产品高端形象。如空调要“节能”、“健康”、“环保”；洗衣机要“烘干型滚筒”；冰箱要“变频”、“对开门”；彩电要“高清晰”、“大屏幕”；手机要“高像素”、“MP3”……这一股热潮正在席卷我们的企业。但是，当前我国的很多企业对高端品牌的运作感到十分茫然，以为产品定价高，消费者就认可你是高端产品，进而被认为是高端品牌。为了帮助我国企业走出高端品牌建设的认识误区，笔者拟从韩国三星品牌的崛起探讨我国企业如何运作高端品牌。
一、标杆：三星品牌的崛起
短短几年时间，三星缔造了一个传奇，让人刮目相看。1998年，刚刚经历亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，面临破产的威胁。然而到2004年，三星电子却实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元；2005年更是以719亿美元的销售额位居全球第39位。同时，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的52亿美元(43位)，2001年的64亿美元(42位)，2002年的83亿美元（34位），到2003年的108亿美元（25位），2005年更是以150亿美元的品牌价值名列第20位，从而一举超越SONY公司品牌（108亿美元排名第28位）。三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且也成为我国企业的学习标杆。
曾经价格低廉的大路货何以能脱胎换骨成长为全球高端品牌？其奥妙何在？
1、全新的品牌战略及清晰的品牌定位
八年前，三星还是一个低端消费电子制造商，拥有一大把的品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp，使消费者眼花缭乱、无所适从。三星公司新任总裁李健熙看到了数字化浪潮的到来，提出了“新经营运动”，重组了企业的产业结构，制定了新的品牌发展战略。三星的品牌战略明确指出：砍掉其它品牌只保留“三星”品牌，把“三星”打造成为家喻户晓的核心强势品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质、时尚的代名词。新品牌战略的核心就是修改品牌识别，使品牌识别与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，改变品牌在消费者心目中的印象。
2、赢在执行力
任何正确的战略都要靠人去执行。接下来的事情就是如何将这一战略思想及定位贯彻到三星运营的每个细节之中，形成战略配称。为了做到这一点，三星公司组建了一个品牌战略团队，负责公司的品牌管理。在品牌团队组建后，着力主打一个品牌：三星电子（SAMSUNG）。
一是不断开发推出设计时尚、功能先进、使用方便的数字高端产品与品牌相配合。它开发了世界上第一个商业用途的CDMA，第一个可视电话，第一个MP3手机，第一个摄像手机，第一个滑盖手机等多个第一。三星的产品和品牌战略结合得非常紧密，三星对产品线的调整强化了三星的品牌内涵。
二是实行高定价，进入更加高档的销售渠道，摒弃了在Sears、Wal-mart等低端渠道的销售工作，进入各种专卖店。高价格不一定是高品质，但高品质一定要高价格才能树立高端品牌的形象。为了维护品牌形象，三星的每种产品都只选一个总代理商负责区域的销售工作，避免渠道冲突、串货等现象的发生。
三是透过体育营销和事件营销以提升品牌的知名度。现在无论是世界锦标赛、雅典奥运会、高尔夫锦标赛，还是一些国家的重大体育赛事，都可以看到三星品牌的身影。
四是选择“青春、活力、时尚、魅力”的明星作为产品形象代言人。如郑伊健、陈慧琳等明星的使用扩大了产品的美誉度，转变了消费者过去对三星的“低档、陈旧、落伍”的看法。
五是在市场推广上，进行体验营销。三星公司设立数码体验馆，生动地展示尖端数字产品给人带来的快乐。在北京三星数码馆，人们可以触摸并使用世界尖端数字概念产品和成型产品：包括MP3播放器、数码摄像机、数码照相机、数码录音笔，可以当显示器用的100赫兹52寸背投彩电，可以收看电视节目的多功能液晶显示器，还有概念型手表手机、上网手机、MP3手机……在数码虚拟世界中，这些产品带给人时空交错的未来感，实实在在的数字接触，引起人们对未来数字世界的无限美好憧憬。北京三星数码馆耗资400万元建造，虽然不卖产品，只供体验，表面上看没什么实惠，但三星挺进数字产品市场，培育未来消费群、占领更大市场的用心也昭然若揭。
三星的每一个活动、每一个战略、每一次推广等都得到了有力的执行。没有这些具体的活动与执行，也就不可能成就今日的三星。可以说是“细节决定成败”，正如三星的一位老总所说的“我们所取得的成功只不过我们做的比别人更扎实、更细致而已”，真是一语道破天机。
二、追赶：我国企业高端品牌运作策略
品牌是一个企业竞争力的外在表现。中国已成为世界加工厂，但还没有出现真正的世界级品牌。三星品牌的崛起，让我们看到了中国品牌成长为全球超级品牌的希望，给我们以希冀和学习的榜样。打造高端品牌，不能停留在口号、概念和空洞的战略宣言上，企业必须拿出过硬的品牌策略出来。通过近几年的品牌咨询，笔者认为我国企业可从以下几方面入手：
1、清晰的品牌战略规划及定位
与三星这样的企业相对比，中国企业更擅长运用的是市场战术而不是长远的战略，在他们可以触及的产品领域，只要看来有利可图就干。企业的战略经常是“墙上挂挂，嘴上说说”，一有风吹草动，就朝令夕改了。任何企业要想成就一个高端品牌，则必须摈弃投机行为和游击色彩，对品牌战略进行合理规划，作出长远打算。三星公司正是提出了清晰的品牌战略，提炼了品牌的核心价值，成功实施了卓越的品牌战略管理，使三星品牌得以跨越式成长并超越日本索尼（SONY）。如果一个中低端的品牌可以靠价格和一定规模来取胜，那么作为高端品牌，一定要让消费者感觉到购买这个品牌的超值所在。这个核心价值，应该超脱于技术和质量之上，上升到精神和情感层面。所以高端品牌的定位一定要区别于低端产品，要非常清晰。
2、品牌的整合营销传播
现在，单纯依靠大众传媒打造品牌的时代早已结束了，今天要成就一个品牌，必须利用整合营销传播和事件营销来传播品牌。整合营销传播是将企业的一切营销和传播活动，如广告、促销、公关、新闻、直销、CI、包装、产品开发进行一元化的整合重组，让消费者从不同的信息渠道获得对某一品牌的一致信息，以增强品牌诉求的一致性和完整性；以消费者为中心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的商品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立品牌与消费者密切的长期关系，更有效地达到传播和产品行销的目的。三星品牌价值提升的原因，就是进行了品牌的整合营销传播。三星所有产品都淋漓尽致地体现品牌价值：无论是广告片、平面硬广、软文和新闻、以及物料等，都始终围绕突出品牌的品质和品位来进行。围绕全新品牌价值，三星还展开了一系列广告公关活动，创造让消费者接触三星数字产品的机会；为尽快摒弃低附加值的品牌内涵及传统电器的品牌形象，三星选用“青春、活力、时尚”，人气极旺的明星郑伊健、陈慧琳为形象代言人，把明星气质嫁接到品牌上；三星还按品牌价值的要求，将终端通路策略进行了调整，放弃了其主要零售商沃尔玛公司等。
事件营销显奇功。我们可以看到，三星公司正是在不断地利用各种顶级赛事来提升品牌的知名度和美誉度的。我国的很多企业也正在进行：如海尔利用中国“申奥”成功，蒙牛乳业利用“神五”飞天，统一润滑油利用“伊拉克战事”、联想利用“世界奥运会”顶级赞助等。这些事情都是发生在我们周围的大事，与国家、民族，与老百姓的心都是紧紧连在一起的，利用这些事件，巧妙的利用公共关系来达到实现高端品牌树立之目的。
3、终端致胜
谁掌握了终端谁就掌握了市场的主动权，终端为王。正如宝洁公司的销售培训手册中所说“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”终端建设包括店址选择、产品的合理陈列、导购员的培训与礼仪、POP广告的陈列以及销售人员的热情周到的服务等，核心是终端的生动化展示。目前我国的很多企业在卖场终端的建设上，不深入实际做系统性的工作，总喜欢把精力放在POP广告的设计上，做一些花哨的东西，用颜色艳丽、质地低劣的终端物料，再加上十分老土的展台色调，这样的终端，怎么可能给消费者树立高端品牌的感觉呢？而三星、西门子、松下等知名外资品牌，其风格简约、大方，终端物料的品质庄重、大气。因此，卖场终端的建设要科学、系统，陈列展览要生动，体现出高端品牌应有的品位。
4、争取经销商的支持
高端产品定价比较高，相应地利润也较高，所选择的经销商相对较窄，基本上都是专卖店、精品店或连锁店等，这对于急于走货和上量的经销商来说，要他们大力推广则有一定难度。这时要争取经销商的支持就要“精耕细作”，厂家可以和经销商结成战略联盟，向其说明产品未来广阔的市场前景，并辅之以相应的优惠政策，让经销商自己兴奋起来，和厂家一道，形成主推高端产品的合力，从而创造高端品牌。
5、慎言价格战
在市场上，价格是区隔消费群体很重要的因素，所以，高端产品应该比较长时间地保持高价优质的策略。如果高端产品降价太快，普通消费者也有能力去购买，这时高端产品就沦落为普通的大众产品。为维护品牌的高档形象，三星公司的渠道建设非常规范与合理，每种产品只找一家总代理，避免多家代理相互压价导致价格不稳、品牌降格。而中国企业动不动就祭起价格战这把“屠刀”，并且大肆传播降价的信息。我们可以看到三星公司很少打价格战，也获得了巨大的收益。品牌从某种意义上说，它是对消费者的一种承诺，而承诺是不会朝秦暮楚的。真正对品牌负责的企业都不会大张旗鼓的打价格战，而一个经常将价格战挂在嘴边的企业，是不可能建成高端品牌的。当然，价格战目前在我国尚有一定的市场，致力于高端品牌建设的中国企业应慎用。海尔很少参与价格战，只打价值战，在这方面可以说是一个典范，为我国的企业树立了一个楷模。
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三星生态链
业内人士指出，三星手机的产量和销售量在全球的比重正在逐年攀升，而且，就其原材料采购量和生产成本控制而言，三星集团（Samsung）都是生产成本和原材料成本最低的企业之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率。这就意味着，三星集团没有因最近几年的价格战受到挫折。
三星电子有限公司（下称“三星电子公司”）常务董事、无线事业部中国区总经理周晓阳认为，该事业部能够迅速成长为公司中国区的第一大事业部，得益于几年前推行“三星模式”建立起来的强大供应链管理能力。
所谓“三星模式”，指的是三星集团主动召集的工业园和物流园区。自2003年开始，三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，建立三星工业园区，简化原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购，节省了以前耗费很多的高端运输成本，并将库存成本几乎降至为零，从而高效地保证生产，提高自己的产能。
2004年7月，三星集团又在中国东莞建立了自己的物流中心，并于同年10月正式投入运营，成为三星集团在中国一个极为重要的物流中心。如果说“三星模式”的工业园是为整个园区内多家企业服务的，而东莞项目则专为三星集团一家企业服务。
在周晓阳看来，“三星模式”园区为三星电子公司提供了超强的供应链快速反应能力。无线事业部在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星集团配套供应厂商，围绕三星集团提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。
一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，三星电子公司一年要生产数千万部手机，所需零配件数量之大可想而知。“在三四年前，尽管三星电子公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。” 2002年接受三星电子公司邀约，离开摩托罗拉中国公司加盟并且执掌三星电子公司无线事业部的周晓阳，对当时三星手机的供应链管理情况记忆犹新。零部件供应不力的直接后果是，当年三星电子公司错过了圣诞节促销的大好机会，一时间各地经销商怨声四起。
痛定思痛，在此后相当长的时间内，三星电子公司都把供应链管理作为重中之重，推出了自己的供应链管理模式。
在三星工业园，跨国物流企业Rugel公司协助开发并且实施的中央物流管理系统CSMS（the Central Services Management System），是园区的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”。
同时，通过CSMS系统，三星工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。
对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率。而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力也随之提高。
为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星电子公司组装厂厂房的超大型传送带。在信息系统的支持下，几乎所有的供应商都可以经过供应链整合系统进行整合。通过自动补货系统模块，这些供应商还可以直接了解到自己提供货品目前在生产企业的库存，可随时根据生产的情况进行补货。原先漆黑一片的流程开始变得更加透明高效。
网站：http://www.samsung.com.cn/
三星在中国的发展可追溯到上世纪70年代, 在中韩还没有建交的历史背景下，三星经香港从中国进口煤炭，这是韩国企业在新中国成立以后和中国进行的第一笔贸易；1992年4月，三星康宁公司在天津成立三星第一家在华合资企业。1992年8月，中韩两国建交以后，三星在中国的发展开始加速，1995年1月，为加强三星在华业务，三星成立了三星集团中国总部。次年，三星（中国）投资有限公司成立。截止到2002年8月底，三星在中国共建立了一个投资公司，24个生产法人企业，4个销售法人企业，1个研发中心和1个售后服务中心。三星在中国的职员数达到3万8千人，累计投资总额达23亿美元 - 中国已经成为三星公司全球发展战略的一个重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。2002年，三星在华营业额将达到60亿美元，其中60%(约35亿美元)为出口额。
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