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戴尔
彻头彻尾的“PC狼”
美国哈佛大学教授，著名的狼学专家，曾经在欧亚大草原上生活了三年，他许多次地近距离地对狼进行观察研究。在他的著作《狼踪》一书中用很长的篇幅对狼的粪便进行了介绍。“我曾经许多次地观察狼吃食物的情景，至今仍对那些情景记忆犹新。狼在吃猎物的时，充分表现了它们强大的自下而上本能和对食物的珍惜。它们几乎吃光了动物身体的全部，只有那些咬不动的骨头才被它们抛弃，而那些被抛弃的骨头上面没有一点肉，连苍蝇都很少光顾。”
“我把狼粪用容器装了回去，实验室里我惊奇的发现，狼粪里面最主要的成份居然是各种动物的毛纤维和一些牙齿，除此以外就是一些象石灰粉似的动物骨钙。狼几乎把猎物身上所有的东西都消化了，除了一些实在没有营养物质。”（摘自龙子民所著的《狼道》一书）
众所周知，戴尔是于1984年以1000美元在一间大学宿舍里诞生的公司，1988年成功运作上市，1995年抓住互联网发展的战略机遇，大力发展在线组装业务，1996年戴尔在自己的网络中加入了电子商务的功能，并通过网络销售台式电脑和笔记本电脑，同年年底增加了网络销售服务器业务，2002年以打印机业务为标志，高举多元化大旗扩张市场，2003年年底销售额就已经突破400亿美元，成为世界上成长最快的公司。在微利时代的市场经济形势下，戴尔已经成为IT世界唯一的赢家。
媒体惊呼：“撼山易，撼戴尔难。”
对戴尔，联想集团的柳传志于2004年某天曾经说过这样一段话：两年前的今天，我说了句大话，“叫戴尔先生认识认识，什么是联想，什么是场元庆”，话说出去之后两年，结果是我们比较清醒地认识到“谁是戴尔”。
这就是媒体眼中的戴尔，中国PC老大眼中的戴尔，活脱脱就是一条彻头彻尾的“PC狼”。
这条“PC狼”最精髓的部分就是直销，直截了当，通过定制服务，大手笔地抛弃了中间环节，并一路攻城掠地一次次地把分销商为基础PC营销模式打得落花流水。其在成本控制和市场的争夺战中，大行狼道，几乎到了业界无以复加的地步。
狼道一：零库存
戴尔不懈追求的目标就是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。与就与联想集团相比这就意味着戴尔拥有3%物料以上的成本优势，反映到产品价格上就是有2%—3%以上的优势。加上戴尔对对客户的现款交易和对供应商的信用结算，戴尔在成本和资金上又获得了更多的优势。
零库存是建立在对供应商库存的使用或借用的基础上，戴尔公司凭借其强大的订单凝聚力，把几乎所有的库存风险都转移到了供应商的供应环节，例如戴尔需要500万个显示器，他们会把订单拆成600个订单，并且要求供应商随要随送，这样戴尔的供应商就不得不把仓库建到戴尔工厂的附近。
当然戴尔的底库存得还得益于它的直销模式，戴尔的每一个产品都是有订单的，通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单。当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过互联网与企业间的信息网分派到上游配件制造商，各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
狼道二：强制性成本削减
戴尔对各部门各要支机构采取的是双重考核标准，既要完成三倍于市场平均增长率的业绩指标，又要持续地降低运营成本。戴尔给经理人的任务是：“更高的利润指标，更低的运作成本”。为了确保合理的利润回报，戴尔要求下属机构持续地降低运营成本，戴尔在2001年压缩10亿美元的运营成本，2002年又下达了10亿美元的削减成本计划。1998年戴尔在厦门建厂时，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右，但就在最近几年间，戴尔的生产流程中的工艺步骤已经削减一半，到2003年戴尔厦门工厂的运营成本只有1998年建厂时的三分之一。
据报道，戴尔的人均效益指标是惠普、IBM等同行同样指标有三倍。如果同样完成戴尔2003年的销售业绩，在其它公司需要十万人以上，而在戴尔公司实际只有四万人。与国内某些知名IT公司相比差距就更远了。
狼道三：吃羊从不养羊
戴尔在市场上绝对是个另类，就是拒绝研发，开发新技术，自己不培养人才，专门从别的公司猎取人才，吃羊但从不养羊。
戴尔在技术上与英特尔、微软等巨头形成协同和默契，让戴尔低成本获得一流技术，这是戴尔战略的一个基本点。
戴尔的人事经理的基本职责有：一、强势推进员工的业绩考核来增加内部的压力。二不停地从外部一流的跨国公司那里挖掘优秀的人才。在戴尔，公司实行几近残酷的“流程管理，没有业绩走人”，铁打的营盘流水的员工与铁打的营盘流水的经理并存。据报道，戴尔的员工在公司的平均生存期只有七个月。在强大的制度文化、残酷的流程下面，每个人已经沦为利益的机器。
狼道四：价格战
戴尔总是瞄准对手的暴利的弱点和成本的弱点，通过推出中低端产品，淘空其利润空间，打压其竞争力，抢夺其市场份额。
2001年8月24日联想“天禧电脑”降价，其中同禧130L率先将液晶电脑降到了7000元以下，以6999元进入市场，这相当于半年前一台液晶显示器的价格。在24小时内戴尔以令市场震惊的价格，推出新款电脑，以6598元的起价全面推出配备15英寸的“速马电脑”，而且还不失时机地打出“国际品质，本土价格”的广告，彻底打破了联想冰点价格的神话。由于戴尔的介入，联想的降价主动权被剥夺了。难怪柳传志会那么清醒地认识到“谁是戴尔”。
2003年在惠普宣布个人计算机业务上季度首次出现亏损之后的24小时内，戴尔宣布调低部分产品价格，将个人计算机调低50—550美元，商用机大幅下调22%，……，媒体评论说“戴尔在落井下石”。
惠普的打印机也因戴尔的介入市场一年后不得不降价以适应市场。
这就是戴尔，一个充满杀机的戴尔，充分利用期狼啃骨头式的成本优势，一有机会立即扑向猎物，置对手于死地。在国际IT界，戴尔就是一条彻头彻尾的“PC狼”，但是人行狼道到底能走多远，这还是个迷。
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戴尔转型分销三步走 (2007-06-18)
当迈克尔-戴尔下定决心放弃纯直销的时候，一次迫切的战略大转移摆在了面前，这个战略的核心在于如何让戴尔产品及品牌取悦于个人消费者。
长期习惯于直销的戴尔，整个公司从管理架构到产品制造，无不围绕着直销模式转动。在个人消费市场，戴尔必须一切从头学起。戴尔的大举进军，对全球个人消费市场竞争格局的走向，影响将极为深远。不过，对于并不熟悉个人消费市场的戴尔来说，每走一步，也都将面临着极大的考验。
第一步：建立强大的分销渠道
从戴尔公司内部来说，过去一直不大重视个人消费业务，比如其中国区的管理设置中，个人消费业务一直是与小型企业业务合在一个事业部中，而这个事业部明显更偏重于小型企业业务。相比之下，无论是联想还是惠普都一直设置有专门的消费类产品事业部。
现在，当戴尔决定要出击个人消费市场，建立一个强大的个人分销渠道体系就是必然之策，这也是戴尔将来能跟联想、惠普等对手在这个市场上一决高下的基础。
目前，关于戴尔在中国选择总代理的传闻不少，归结起来，不外乎在英迈、神州数码、佳杰等大分销商中选定。
对于戴尔来说，分销的第一步就是将PC、笔记本、显示器等产品放手给总代理操作。其后还可能将服务器、打印机等部分产品线也分步纳入分销模式。
对于分销商们来说，戴尔的独家代理权是一块既十分诱人也潜藏风险的大蛋糕。戴尔在全球所占有的庞大市场份额，在目前的分销市场可谓是绝无仅有的上佳资源。不过，代理戴尔产品所需要的资金实力、渠道资源以及相应的营销推广，都绝非普通规模的分销商所能承受。在初期，戴尔分销毕竟属于试水性质，总代理的市场操作潜藏着不小的风险。
从中国IT分销市场的发展来看，尽管戴尔分销初期采用的是全国总代理尤其是独家总代理模式，但在不久的将来，也存在着向区域分销过渡的可能性。对于总代理来说，有为戴尔分销做嫁衣的政策风险。
不过，对于戴尔来说，要想尽快在个人消费市场获得突破，建立起一个强大的分销体系是必须要跨出去的第一步。
第二步：产品设计时尚化路线
已有消息表明，最快在今年7月，戴尔将面向个人消费市场推出一个全新的品牌，这一专门针对个人消费市场的产品系列，将采用专门的时尚化设计。这可以看作是戴尔分销转型将迈出的第二步。
这一步也至关重要，关系着戴尔能否在个人消费市场赢得声誉，也关系着戴尔新建的分销渠道是否拥有足够竞争力的产品资源。可以猜测，戴尔的中国区总代理很可能将与戴尔的时尚新产品一同露面。
过去，戴尔直销模式的成功，根本上在于自己独特的产品制造模式所创造的产品低成本，而非戴尔产品本身与竞争对手相比拥有明显的差异性。事实上，这种产品特点本身也是戴尔直销在个人消费市场一直难有突破的核心原因。
个人消费市场与商用市场的重要区别，一是消费需求的潮流化，二是品牌柔性。一直以来，无论是联想还是惠普、Acer等主流厂商，在个人消费市场投入了巨大的研发及市场推广成本。在这些方面，戴尔需要做的事情还有很多。在这样一个消费潮流不断更迭的市场，产品研发主导必不可少，这也许将导致戴尔整个的产品研发制造流程的调整。
第三步：整合营销重塑品牌形象
在个人消费市场，产品被市场所接纳的程度与整体品牌形象的塑造息息相关。品牌深入人心，是产品占有市场的基础保障。
因此，戴尔进军个人消费市场的同时，需要尽快塑造出一个消费化的全新的品牌形象。这个品牌形象，需要戴尔采取全方位的整合营销手段来打造。
过去，戴尔在直销模式之下，其广告、媒体公关、市场活动等推广手段都比较单一，产品是其核心的诉求，因此我们所看到的戴尔广告是清一色的产品广告，广告的内容是清一色的产品配置和价格优惠政策。
显然，这样的产品推广模式，在个人消费市场将难以奏效，对于整体品牌形象的塑造也不会有什么贡献。
可以预见的是，戴尔转型个人消费分销之后，全新的整合营销举措将很快出现。我们将看到戴尔广告宣传的品牌化，戴尔媒体公关的多样化，戴尔零售终端的品牌形象化，大量市场营销活动的推出，针对分销渠道的专项培训活动全面展开，等等。
这种全新的整合营销手段，正是总代理及分销渠道所需要的市场推广利器。
一个全新的消费化的品牌形象，也是需要戴尔去倾力打造的一个形象。
以中国为中心将是务实之策
有消息称，进军个人消费市场的戴尔，在美国市场将与沃尔玛在全美的3000家连锁店全面合作，这意味着戴尔在美国市场将采取向连锁卖场直供的扁平模式。
戴尔在中国引入这种模式的可能性非常小。目前，在中国市场涉足IT产品零售的连锁卖场，主流的无非是国美、苏宁、宏图三胞等公司，这些公司在中国市场的覆盖能力与沃尔玛对美国市场的覆盖率不可同日而语。
戴尔在中国如果不走传统的分销模式而直接向连锁卖场进军，存在着巨大的业绩风险。要在这样的一个市场迅速立足，迅速获得一定的市场占有率是必要的条件。这样的市场局面，由分销渠道去打开的可能性要远大于连锁卖场。
事实上，日前戴尔宣布针对中国二三线城市招募500名销售人员，这一信息可以理解为戴尔为分销渠道所做的准备，这些销售人员的根本任务极可能是辅助分销渠道打开局面。
放眼全球，如今能称得上分销乐土的市场，以中国为首。在全球IT市场渐趋饱和之际，中国市场仍然保持高速成长。
对于戴尔来说，进军个人消费市场最终能否成功，也许首先将取决于在中国市场能否成功，中国市场才是戴尔打开分销之门的第一把钥匙。
亚太区官方网站 http://www.dell.com/ap
戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面 进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内 进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品 （包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"（APCC）。这间占地23.8万平方英尺的生产厂房于1995年10月投产。 2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期（APCC2）落成。 "亚太客户中心"为亚太地区的客户（中国和日本除外） 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理）的认证。
戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"（CCC）。为了满足中国市场 日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001（2000版）和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。
亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80％以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语， 支持亚太地区11个国家的站点。
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