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联想
新困惑 (2007-06-15)
岁末年初，联想一如既往地高调发布了《新世界新联想联想集团2006总结》。2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的坚定信心；英国《金融时报》评论：“联想因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业’走出去’战略中的先锋。而且，在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下，联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”
可是，春节前一周，IBM以每股3.2港元出售联想集团3亿股股票，IBM减持股份，一度引发了联想在香港股市上的股价振荡。3月，联想宣布在全球召回20.5万块笔记本电池，发布消息当日，股价跌幅达4.0％。
这仅仅是一连串信号中的一部分。
收购IBMPC后，联想美国业务由2005年的赢利转到2006年财政年度前三季度（2006.4~2006.12）的亏损，销售收入、赢利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。
全球化陷阱
而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
2007年1月，TCL的李东生在做客央视《对话》节目时，称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBMPC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，“尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。”“到现在为止，不得不承认，并购IBMPC业务，联想冒了很大风险”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的、需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3~5年，长则5~10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，修正着对IBM文化的膜拜心理。过去两年有三个标志性事件，即可以视作联想的觉醒。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉·阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。”
并购后同床异梦的窘况，让联想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，对于好坏没有一个统一的认识，而又不甘心听命于对方。于是引进第三方。于是在三方的讨论中，常常是多数的双方赢得了胜利的砝码，而不问这种意见到底是对还是错，到底哪一种意见更符合事实。依照杨元庆的思维逻辑，难免在原IBMPC的人员彻底边缘化以后，联想高管与戴尔高管会出现新一轮的不分轩轾。忍受不分轩轾的文化，这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进步。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5~10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家时的做法：即无孔不入的广告宣传。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。
所谓的”双业务模式“，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，如今全球并购的胜负手还在这里。面对联想双业务模式质疑，杨元庆侃侃而谈：“如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。联想刚刚并购IBMPC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25％，交易型业务增长40％。现在，我可以肯定地说，联想以后会在法国、意大利乃至美国市场实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？这种模式真能在世界范围内行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。
戴尔模式在业界独享盛名，并没有戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，也像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC在经历了产品、价格、产能、服务等的比拼，正走向敏捷供应链的角逐。传统单体企业的一体化供应链已经不够。一体化供应链一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链则是让所有相关利益者资源共享与价值共享。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。
联想的危险在于，在敏捷供应链的强弱定胜负的时代，却还在以过去联想固有的模式与陈旧的通路知识，来解释新的不曾经历的大陆，难免出现误判。而董事长判断的权威性，又使得经不起推敲的判断成为联想政策的重中之重！其实，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主体的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
敏捷供应链危机
能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系联想竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至研发基地都在快速中国化。
北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达7亿磅，在各州中，列第一位；第二，棉织工业为各州之冠，以沙洛特为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商往戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反应过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己，同时招标也需要时间，因此“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够，离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
在美国市场上，交易型业务模式是表，敏捷供应链的建设是里。从里到外，需要联想革命性的转型和调整。在这样的背景下，联想美国总裁于1月20日辞职就是不言而喻的了。这个IBM老人，所保持的IBMPC那一套根深蒂固的东西，已经不适应新联想由戴尔和联想杂交的基因了。
一道无形的“坎”挡住了联想
现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等都已经很深刻地全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。
而中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制，正是这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。
联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。据Cartner预测，2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC，不必用一个收购，而用自主品牌的市场表现直接超越IBMPC，怕是宏基早就拟定的一个“国策”。
透过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志谓之的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBMPC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
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联想：突破与突围 (2007-06-05)
如果把联想国际化的进程比作一个赛季的足球比赛的话，那么中国是联想的主场，海外市场则是客场。按照比赛的规律，无论是强队还是弱队，都会力争在主场的胜利，客场以保平争胜为原则。那么作为联想如何充分利用天时、地利、人和的主场取得胜利，同时在客场伺机取胜，将关系着联想整个赛季的胜利。
中国主场如何突破增长极限
年初，美国技术企业研究(TBR)的报告称，在2006年12月31日结束的季度里，联想的净利润从一年前的4680万美元，提高到5770万美元，同比增长了23%，销售收入增长0.4%，刚好超过40亿美元。根据联想自己的声明，在大中国区的PC销售同比增长了17%，包括手机在内的合并收入达到16亿美元，占公司总收入的40%。
TBR公司的报告认为，尽管联想的利润增长超过了预期，但是否能保持赢利，并继续沿着正确的发展轨道前进，还要解决几大难题。该报告中写到，考虑到惠普、戴尔等顶级PC厂商为提高中国市场份额，积极努力加大了竞争力度，TBR相信联想在中国的市场份额正在接近饱和点。
TBR预计当联想的市场份额接近39%时，市场份额将逐渐停止增长。2006年第四季度联想在中国的市场份额为36.2%，TBR认为，联想的中国业务将继续面临利润压力。第四季度公司的运营利润率为5.1%，大大低于上年同期和第三季度。
从联想新近发布的最新财季和2006年的财年报告看，中国市场依旧是联想市场份额和利润的最重要来源。财报称，在大中华区，联想的个人电脑销量增长优于市场平均增长，带动2006年第四季度综合营业额上升13%至12亿美元，其中大中华区营业额占集团总营业额的36%。
根据市场研究公司IDC公布的报告，2007年第一季度联想在亚洲PC市场占据了17.8%的份额，低于去年同期的21.5%。与此同时，惠普第一季度占据了15.4%的市场份额，高于去年同期的13.2%。
除了中国市场面临增长极限外，联想还将面临惠普、戴尔和Acer等PC巨头的挑战。据称，戴尔将从6月10日开始在美国、加拿大和波多黎各3国的3000多家沃尔玛超市销售其Dimension E521电脑，这意味着戴尔坚持了20多年的单一直销模式正式终结。
戴尔相关负责人对此的解释是，戴尔引入零售模式并非要取代直销模式，是为了“扩展直销模式”。据透露，作为一项全球计划，戴尔零售模式未来将推向包括中国在内的多个重点市场，不过戴尔目前尚未公布在中国的实施方案。
有分析人士认为，根据中国市场的实际情况，戴尔不仅跟沃尔玛这种连锁超市合作，还可能与更加活跃的3C卖场苏宁、国美、Acer图三胞等携手。此外在必要的时候，戴尔已在中国开设的5家产品体验店也能很快承担起销售工作。
众所周知，在中国内地市场，联想、惠普、戴尔这几大PC巨头的竞争触角已切入区域市场，并相继有针对区域市场的产品与策略出台。戴尔若在中国引进分销业务，与联想的直接竞争将更加激烈。
对此，联想相关人士认为，联想的双业务模式目前能应对中国市场的各种渠道挑战，中国区的市场份额也总是在上涨，而且有越涨越快之势。
联想的自信不是没有根据的。据联想介绍，针对交易型和关系型客户的不同需求，联想开发了多种销售渠道和手段。在全国2388个城市，联想拥有6500家专卖店和体验中心，3500家能够为客户提供一站式服务的增值行销渠道，还有几百个大客户经理和网络销售、电话销售渠道，能够让客户有一个最佳的购买体验。
联想在大中国区拥有近万家合作伙伴，利用移动通信设备和网络，建立了整个销售网络的通畅联系，可以跟踪到每一家店面每一天销售的每一台产品，IT系统可以做到每天早晚统计两次，并根据最新的销售预测和订单情况调整供应、生产和配送计划。这样实时的信息系统有效地帮助联想提高了运营效率，提升了市场反馈能力，使联想能够及时地获取市场信息，把握客户需求，转变成内部创新的产品、应用，然后再反过来提供给客户。这些是目前惠普、戴尔和Acer所无法比拟的。
但随着惠普、戴尔和Acer在中国市场强攻策略的实施，尤其是惠普和戴尔更应引起联想的高度警惕(因为惠普和戴尔均推出了2000元—3000元区间的PC，并具有国际品牌的优势)，联想未来在国内市场将面临巨大的压力。急于国际化的联想，切忌自己的“后院”起火，应该在现有的基础上，首先优化国内市场的供应链。此外，面对未来可能出现的增长极限，联想应该进一步开拓新的市场和机会，保证中国市场份额的持续增长。
杨元庆对媒体称，未来将在中国市场、成熟市场、新兴市场以及消费业务这四大领域加大投入。联想有信心在保持中国市场高增长的同时，启动其他三大增长引擎，不断驱动赢利增长，为投资者带来更多回报。
在杨元庆所披露的未来发展战略中，对中国市场的规划与要求仍摆在首位：开发奥运商机、突破笔记本市场、深耕小城镇市场、加强非PC业务竞争力。杨元庆把该四大重点再强调为一句话：结合奥运拓展细分市场。
海外客场如何实现根本突围
最新的联想第四季度的财报表明，联想于第三季度向全球市场推出的交易型业务取得重大进展。财报显示，联想第四季度在所有大区销售额都有增长，而且实现了全部赢利，其中美洲和欧洲、中东、非洲全部扭亏。联想称，主要是由于在一些国家成功推出交易型模式所带动。
联想第四季度最大的亮点在于，在美国推出交易型业务后，该季度销售额上升12%，高于市场平均的6%，市场份额重拾升势 - 连续几个季度以来，联想收购IBM个人电脑业务后一直在美国丢失市场份额，而美国市场是联想收购ThinkPad品牌成败的关键。
从2006年年初起，联想在美国进行了两次大规模的结构重组和岗位转移，每次都能给联想节省数亿美元的支出。这些改变的原因是，相比竞争对手而言，联想的费用/收入比例偏高，而把这些部门和职位从美国转往中国将对此有明显的帮助。
从现在的情况看，联想在中国制胜的关键模式交易型业务开始在美国市场逐渐发挥威力。第四季度，这种面向中小企业、个人消费者的业务获得了两位数的增长。虽然继承IBM的大客户业务(关系型业务)整体增长比较缓慢，但交易型业务的增长弥补了美洲区赢利的需求。
杨元庆称，第四季度的赢利还不能说明联想战略转折点已经到来，但说明其全球业务已经取得了稳定，并且交易型模式已经被证明是全球可行的，他相信第四季度的赢利是可持续的。他说，历史上每个财年的第四季度都是联想销售额最低的季度，在这样一个最低点上能够取得赢利让自己非常振奋，也让他对未来持续赢利有了坚强的信心。
不过，联想在未来仍面临艰巨的任务。财报显示，联想集团的整体利润率已经由上年的0.5%回升到3.2%，尽管这一数据较以往已经提高不少，但距联想追求的“至少5%利润率方属健康”尚有很大距离。
同时，联想在全球PC市场正遭遇巨大的挑战。过去一年，全球PC市场遭遇重大变故。由于全球PC市场经历着关系型业务(即商用市场)的严重衰退，擅长于这一领域的戴尔和联想THINK部门都处于艰难境地。而擅长于交易型业务的惠普却受益良多，代替戴尔成为全球PC新霸主。根据市场研究公司Gartner的数据，第四季度全球销量排名中，Acer已经超过联想集团，坐上全球第三大个人电脑生产商的宝座，联想集团则下滑至第四。联想则称，国际数据公司(IDC)的报告显示，两家公司不相上下，并列第三。
Acer董事长王振堂近日批评竞争对手联想“太过本土化，不懂得如何经营全球性的品牌”。王振堂说，联想花了很多钱进行营销和赞助，不过在竞争激烈的个人电脑市场，更重要的是压低成本。综合今年全年的销售量，他预计Acer有80%的几率能击败联想，跃居全球第三大电脑制造商。
其实与联想类似，Acer在美国的市场也是其软肋。但2003年下半年，Acer已经开始为重返美国做准备。Acer在美国的惨痛历史让王振堂变得更加谨慎，他要求在美国的管理人员保持克制。他说，不要着急，如果不赚钱也没什么，但不能出现巨额亏损。他同时表示，鉴于过去的经历，Acer在美国市场将继续保持谨慎。
由此可以看出，同样在美国市场面临困境的Acer拥有平和的心态。对于在美国市场仅仅占有2.2%市场的Acer来说，恐怕造势和骚扰的味道更浓些，这也许是Acer的一种策略。此外，由于Acer曾处于亏损状态，因此比竞争对手更能承受较低的价格，目前Acer的利润率仍低于很多竞争对手。比如，尽管戴尔近期遇到了困难，但其截至2月2日第一财政季度的运营利润率仍有5.6%。而分析师称，Acer去年第四季度的运营利润率仅略高于2%。即使这样，并没有阻止Acer在今年第一季度跨入PC三强的脚步，这得益于Acer的执行力一向很强，只要赢利率2%可以维持公司与市场预期。
因此，联想对于海外市场的开拓应该像Acer一样，不能操之过急，最好的策略还是先稳定和保持中国市场的稳定和增长，因为这毕竟是联想的主场。在此基础上，以具有高性价比的产品攻击海外市场，尤其是美国市场，力求占据更大的市场份额(不必追求很高的利润)，因为从目前来看，美国依旧是全球最大的PC市场。
来自Gartner的分析师表示，对于国际化的联想，关键不是利润率，保证联想在PC业务方面的市场份额将是当务之急。而杨元庆近期也对外界表示，不要关心短期内排几位，只要使增长速度快于市场，不断改善利润率，一步一步走下去，一定能在市场中获得更好位置。
联想如何打造核心竞争力
一个企业要想持续、稳定、长期的发展，核心竞争力是不可或缺的。那么究竟什么是企业的核心竞争力？
C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。近几年，增强核心能力的观点也开始在国内企业界流行，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这是件好事，说明我们的企业家正在走向成熟。
但对于什么是企业的核心能力，怎么深化企业的核心能力等问题，学术界和企业界往往不是理解得比较宽泛就是比较狭窄，大多未能抓住要领。其实，按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：核心能力提供了进入多样化市场的潜能；核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。
那么联想的核心竞争力是什么？从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员和业务方面做出彻底变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”双业务模式是联想核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 - 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
但在PC经历了产品、价格、产能、服务等比拼之后，正走向供应链角逐的今天，对于联想的观点外界颇有微词：杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备不可复制性？这种模式真能在全球行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过Acer在欧洲的渠道经营，比不上惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销。
联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏告诉《中国电子报》记者，供应链是价值链里的一部分，而业务模式是端到端的，当联想决定了这一模式时，每一个价值链都要去支持它，产品研发怎么去支持双业务模式，供应链怎么去支持双业务模式，这是两个层面的问题，现在这个供应链肯定是按双业务模式这个战略再往前去解决的，不是取舍哪一个模式，这两种模式一个是战略，一个是承接落实的价值链环节。
对于所谓的双业务模式的复制，陈绍鹏说，联想实际上是有一套方法论的，而不是简单的照搬照抄。
由此可知，联想的核心竞争力是供应链和业务模式综合性的体现，绝非是简单的业务模式。
再看联想的供应链，经过2002年～2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBM PC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
由于联想把自己定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力。联想必须在基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式。联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的cell线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本，但整合的挑战也更大。
说到联想供应链的全球整合、供应链的转型，陈绍鹏对《中国电子报》记者说，这是公司全球整合和转型之中影响最大的部分，因为它是最复杂的，目前整个工作已经经过了两个阶段，现在是在最后一个阶段。第一阶段是对组织架构流程和模式进行系统的设计，这个阶段从全球整合起就开始了，基本上到去年6、7月份之前就完成了；第二阶段是按照新的架构、新的业务模式和流程，把供应链信息系统的基础架构和系统搭建起来，现在这个阶段的工作也已经完成了；第三阶段就是在全球去复制。我们把全球这个信息系统建设完成，大概还需要一年，当然也是个无止境的过程，刚刚搭建好之后，又有一些东西需要优化和完善，而且每年优化完善的动作都不小，根本的原因是产业在变，产业链在变，客户的需求和市场在变，所以必须与时俱进跟着变化，第一阶段完成之后，每一年都可能会有大的变动。
联想的赢利无论对于联想还是业界绝对是个利好的消息，这至少证明联想已经在国际化的征程中取得了收获，但要取得国际化最终的胜利，联想还有许多的挑战去面对。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默近日表示，IBM之所以退出PC业务是因为缺乏必要的耐心，那么收购了IBM PC的联想是否会有足够的耐心呢？让我们拭目以待吧！
网站：http://www.lenovo.com
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文＋中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。
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