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壳牌
润滑油的营销策略
壳牌润滑油早在1998年就开始全力开拓中国市场，这一年，李柏青以一名销售代表的身份开始了他在壳牌（中国）有限公司的职业生涯。
当时，壳牌润滑油在中国市场的认知度还很低，“跑市场”成了李柏青的每天的首要工作，而且他所负责的是比较偏远的小城市，知道壳牌的客户相对就更少一些。
市面上当时卖的润滑油以散装居多，同样的包装规格，散装润滑油卖10元一桶，壳牌润滑油的价格是其6-8倍，相差悬殊。目前担任壳牌中国车用润滑油北区销售总监的李柏青说，“无论客户之前是否对壳牌有所了解，只要一听价格，第一反应就是太贵，认为根本没有机会。”
于是，李柏青想办法专找一些市场上有较大影响力，对壳牌有所了解也比较感兴趣的客户。如果客户对产品仍没有信心，他就耐心说服对方先在店里摆几桶试卖，并借机张贴一些产品海报、做品牌宣传。
万事开头难，李柏青就每天在经销商的店里“蹲点”，和经销商一向来店的消费者推荐壳牌润滑油。愿意尝试的消费者从无到有，凭借良好的产品质量壳牌润滑油渐渐树立了自己的口碑，也建立了经销商对产品的信心。
实际上，为了提高产品的市场认知度，在进入市场的初期，壳牌一直努力做了不少市场推广活动。由于消费者平时接触润滑油的机会很少，对润滑油也没有太多的认知，如果直接向他们灌输使用壳牌产品的好处往往难以接受，于是，壳牌通过现场将同级别的壳牌产品和竞争对手的产品进行对比试验，提供直观的技术参数和照片，让消费者能直观地感受到不同产品的差别。
2000年，红喜力升级换代时，壳牌在全国范围内举办换代产品的推广会，邀请了渠道内所有的重要客户，通过邀请客户参与互动游戏、分享经验等多种形式，切实提升了客户对新产品的认知度。现在被同行广泛采用的以积分换礼品的促销方式，最初就是壳牌率先在中国市场推出的。
李柏青介绍，定期举行润滑油产品的推广活动、渠道促销机制这些都是壳牌中国先做的，现在效仿的公司已经很多，但基本都是壳牌的跟随者。
细节体现卓越
2006年6月6日，壳牌在天津的经销商销售代表小李接到一个反映使用壳牌出现问题的反馈电话，打电话的是当地一家非常有影响力的大客户。当时正在拜访经销商的壳牌销售人员立即将情况上报壳牌相关部门，技术部收到Email后迅速派技术工程师赶赴现场解决问题。
通过可以现场检测润滑油的“润滑油检测器”，技术工程师发现问题出在一些车辆行驶里程已经超过2、30万，却没有做定期保养，相应配件存在巨大隐患上。查明问题后，技术工程师进一步为客户提供了具体的问题解决方案。
从6日客户反映情况，到8号早上提供问题的具体解决方案，李柏青说，壳牌之所以能有这样迅速的反应速度，很大程度上依赖于其团队拥有的卓越的执行力。
目前，壳牌润滑油业务的全国销售人员近150人，平均年龄不到30岁，充满了激情和活力。李柏青负责的北区有销售人员40人，“跑市场”同样是他们的首要工作。李柏青要求自己的团队要有纪律性，星期一早晨上班，处理完日常事务后就要去拜访客户。
为方便服务经销商，壳牌在各个区域均配有相应数量的车辆和人员，按照规定，经销商出订单后，必须在24小时内送货。此外，通过精确测算，壳牌要求销售人员对自己负责的所有客户的拜访频率要达到两周一次。通过销售人员每天拜访结束后填写的拜访表格，以此来保证机制能正常实施，对市场发生的情况能在第一时间获悉，便于壳牌及时做出调整，出台相应的策略。
润滑油的销售渠道多样，针对不同的渠道壳牌的销售人员采取了相应的销售策略。比如出租车公司的用油和普通家庭的用油有很大不同，出租车每天行驶的里程和起步停车的频率都远远超过了家庭用车，根据出租车的使用规律它更需要使用好油。
但是出租车公司的经营者从节约成本的角度出发，往往喜欢选用低端的产品，短期看似乎是节约了成本，但是从长期效果来看会对汽车发动机造成很多的损害。壳牌销售人员便推荐使用黄喜力，经营者一开始不愿意接受。
几次上门未果后，销售人员另辟蹊径，通过与出租车司机们的沟通间接说服了公司老板，还为出租车司机提供了安全驾驶方面的培训和一些附加服务，双方最终达成了合作——从开始提出合作方案到最后达成合作，前后共耗时近半年。类似这样的情况在润滑油销售中经常会遇到，虽然在时间和精力上付出很多，但是真正达成合作后的关系却受益匪浅。
此外，壳牌还跟渠道客户做联谊，在一些地区帮对方组织一些羽毛球、篮球比赛，也都是为了与渠道发展更好的合作关系。“这些工作很琐碎，但是做好了，对我们之间的客户关系有很深的影响。”李柏青说。
高端计划
从壳牌初涉中国油品市场到今天，中国市场发生了很大的变化。而壳牌在销量不断攀升过程中，也遇到了新的问题，李柏青说：“我们现在遇到的问题要比9年前的问题复杂的多。现在因为价格透明度很高，所以渠道的利润很低，需要我们解决的更重要的问题是如何让渠道继续推荐我们的产品给消费者。”
根据统计数据，2006年中国汽车保有量增长了450万辆，预计今后4年内该数字将以每年400万辆的速度递增。在汽车养护产品选择和使用上，高级润滑油的顾客数量也将以每年20%的速度增长。
2007年1月21日，壳牌高端润滑油精品销售计划启动，在华首家“壳牌喜力爱车养护中心”在深圳开业，并表示壳牌的目标是在2007年底前建成80家养护中心，该网络将集中在汽车保有量较高的大中型城市。
其实，为了让更多人感受到壳牌的产品和所提供的服务，2002年壳牌就开始与渠道合作，设立壳牌形象店，新推出的精英店计划实际上是形象店的升级版，壳牌只是向合作方提供服务方案，并不直接参与经营，店面由壳牌统一标识、统一装修，合作方则接受只选择使用壳牌一个品牌的润滑油产品。
形象店与精英店最大的区别在于，壳牌希望在精英店里能对高端消费者和那些真正非常关心自己车辆用油的客户提供更好的服务，后者在规模和专业程度上都要超过前者。
为此，壳牌在对精英店的渠道客户的挑选上会更加严格。比如渠道客户的生意发展现状和未来的趋势均需要达到一定的规模、店面所在位置服务的客户群体也要以高端人群为主。在成为精英店的合作伙伴后，壳牌对他们提供的支持和投资的力度更大。更重要的是，参与精英店计划可以帮助店主从壳牌得到高水平的专业服务培训以及管理、营销手段方面的支持。
壳牌喜力爱车养护中心的服务项目包括更换润滑油、轮胎、快修、美容等等，服务项目设置上充分满足消费者多样化的需求。特别值得一提的是爱车养护中心倡导的“透彻保养”，为前来消费的车主免费提供40项全面检车服务，让车主对爱车有充分了解后，更有针对性地选择汽车的保养方案，在精英店花费近500元人民币即可完成一套汽车养护服务。
此外，壳牌喜力爱车养护中心以“壳牌超凡喜力”作为核心产品，这也是世界顶级品牌法拉利F1赛车唯一指定的润滑油产品。
“超凡喜力是很好的油品，但是消费者往往认为自己的车不需要这么高端的油，实际上这是很错误的概念。我曾经接触过一个捷达车司机，他很爱车，从开始一直就用超凡，超凡的价格是普通润滑油价格的数倍，但是这个车在跑了40万公里后也没有大修过。现在车性能越来越高，应该更好的维护自己的车，对于轿车来讲，都应该用好油。”李柏青说。
他还给记者算了这样一笔账：现在正常的私家车一年跑两到三万公里，如果使用超凡喜力，推荐换油的里程实际可以达到1.5万公里，而且一年只用换一次或者两次油。对比一下，用超凡喜力仅仅相当于每月多花40元钱，但对于汽车的好处却是不言而喻的。
当然，让大众消费者更多使用壳牌的高端产品，还需要时间去慢慢培育市场，但李柏青对于壳牌品牌在中国的发展已经颇为自豪。“我们每年都在做消费者品牌偏好度的追踪，壳牌目前排在第一位，而且遥遥领先于第二名。”他说，看着市场在自己手里一点点建立起来，觉得很有成就感。
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“壳牌”的大智慧
壳牌的企业核心价值观可以简单概括为：诚实、正直、尊重他人。
短短的三个词，却蕴涵着企业文化的大智慧。“企业核心价值是壳牌业务开展的基石。我们公司人力资源的一个特点，就是人力资源的工作都充分围绕着以尊重人为前提。”壳牌中国集团中国润滑油业务人力资源经理吴缨如是说。
壳牌润滑油的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合，使得公司的目标以及业务部门的目标更好地和员工个人的目标紧密地结合在一起。吴缨说：“我们鼓励员工以主人翁的姿态积极地参与到公司业务的各项流程和变革中，鼓励员工参与公司文化的建设。”壳牌润滑油人力资源部鼓励员工在企业文化的框架内，营造员工所希望的工作氛围，“我们曾经有一个由员工组成的变革推进小组，由员工来讨论润滑油部门需要怎样的工作氛围，以支持我们的业务和员工的发展。”吴缨说，经过一段时间的讨论，所有的小组最后达成一致想法：员工希望的工作氛围体现在快速、团队合作、领导以身作则、不断学习、信任以及在工作中要有乐趣这六方面”。
管理层讨论后十分认可员工的提议，业务部门开始从上到下推行这种由员工民主讨论出来的工作氛围。为了让员工所期望的工作氛围不停留在表面上，人力资源部门和变革推进小组动用了很多心思。
一次在壳牌润滑油中国员工大会上，人力资源部号召所有员工将这六大工作氛围特征编演成小品，比如，在员工心中，领导以身作则应该是如何执行的，让员工通过小品来表达，使公司所有员工通过这种参与娱乐的方式深刻了解了这六大氛围的内涵，同时也在全业务部门达到了良好的推广效果。
“壳牌润滑油认为，公司的文化建设应该有员工的参与，因为这个文化氛围是由员工提出的，在这样的氛围下工作，员工才觉得有意义，有激情。”吴缨说。
而在绩效管理中，壳牌润滑油业务部也鼓励员工发挥主人翁精神，积极参与绩效管理，并为此设立了一项“金箭劲弩”奖。吴缨说：“不光是管理者，所有的员工都可以推荐应该受到奖励的员工。我们希望员工有一双发现美的眼睛，真正参与到公司的管理中来。”
吴缨认为：“由同事来提名，员工会感觉这是一个支持性非常强的环境，同时也促进了各个部门间的合作，并有利于建立一个善于认可和激励的文化。”
除了工作外，“壳牌中国”也希望员工很好地平衡工作与生活的关系，尊重员工的工作生活平衡需求。吴缨介绍说，壳牌采用弹性工作制支持灵活的工作安排方式。在工作安排满足业务需求并且符合壳牌中国人事制度的情况下，部门经理可批准有关的灵活工作安排计划。同时，润滑油部门还推出了工作、生活平衡原则,希望帮助个人和团队创建一个积极的、支持性的环境,，使个人和公司的目标能有效地结合在一起。
壳牌人力资源部门十分重视员工的培训，除了一些课程培训之外，吴缨表示，在工作中学习无疑是最好的培训办法，除了安排员工参与各种项目组边工作、边学习外，对于一些各方面表现都很优秀的员工，人力资源部还请他们做导师来帮助其他员工成长。
员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。吴缨说：“我们希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享，同时，和员工沟通的过程对导师来说也是一个学习的机会。对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。”
壳牌润滑油管理层的本土化程度很高，由此带给壳牌润滑油的好处也十分明显。“中国是一个非常大的市场，具有很多独特之处，本土的管理人员土生土长，对市场环境，对本土文化都十分了解。在这个市场上，他们具有很强的优势。”吴缨说：“我们会继续推进本土化进程。通过在过去几年的培养，本土员工无论从业务能力还是管理能力等方面都具有了相当高的水准。”
“壳牌中国的目标是创业树人。”吴缨表示，人力资源部门一直在努力为员工的职业发展创造更好的机会。
壳牌中国:http://www.shell.com
荷兰皇家／壳牌集团公司，简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。该集团1999年销售总收入达1497亿美元，利润为85.8亿美元。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
荷兰皇家／壳牌集团在中国的经营历史已长达一个多世纪，现正在发展一体化的石油、燃气和化工业务。在中国国内(不包括香港)的实际和协议投资额接近10亿美元，拥有1500名雇员。它是中国最大的国际石油股权生产商和最大的原油及其产品贸易商之一。
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