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2008-09-12 通用是经销商与制造商和谐的先驱 *
汽车商业评论
与早期福特不同的是，通用从来不强迫自己的经销商去销售他们不喜欢的车型。在1927年的一次讲演中，斯隆宣布：“要求经销商购入量要高于他们应该采购数量，这绝对违背了通用汽车的政策。”
斯隆称自己早在1924年就已经制定的不给经销商压库存的策略为“扁平化订单制”，“这种订单制让所有的分区经理立刻缩减产品生产时间表。通过缩减产品时间表，我们只花几个月的时间就实现了减少并保持了经销商的合理库存。”
斯隆认为一个强有力的经销商组织是一家汽车公司能够稳定持续进步的必要条件。但是其他汽车公司却并不这么认为。他们感到分销的一切取决于制造商而不是经销商。但是斯隆相信：“只有你拥有一群健康、兴旺的经销商作为生意上的伙伴，特许经销体系才能发挥作用。”
在长达一个世纪的历史长河中，通用汽车的特许经销商体系已经成为经销商与制造商关系实践的先驱，整个汽车产业也都以此为信条
20世纪末期，通用汽车公司在特许经销商体系建设中投掷了一枚重磅炸弹。随着美国一些大汽车经销商集团比如AutoNation的规模和力量的日益崛起，以及新兴网络销售模式的发展，通用汽车的销售高管决定收回通用汽车的大多数零售权利。
1999年9月27日，通用汽车集团副总裁罗伊·罗伯特（Roy Roberts）告诉经销商，他们将买下通用汽车在美国7700家经销店中的10%，而对于那些多品牌销售的经销商，罗伯特说，“通用汽车将缩减其品牌资产”。
达尔文·克拉克（Darwin Clark）被委派去掌管通用汽车的零售资产公司，这家公司将去收购经销店。通用汽车对多品牌经销商即将采取的措施令美国汽车经销商联合会（NADA）非常不安。
10月13日，美国汽车经销商联合会召开紧急会议。联合会主席吉姆·威林汉姆（Jim Willingham）专门约见了通用汽车董事会主席杰克·史密斯（Jack Smith）。通用汽车的高管争辩说，通用汽车仍将雇佣零售商经营经销店，他们并非真正意义上的通用汽车自己的经销店。
“我认为他们被后来者追上了，我们只是想收购他们的店，从而可以更主动地抓住各种机遇，”杰克·史密斯这样解释将通用汽车自己变成最大经销商的计划的原因。但是很快他自己就扼杀了这个计划。
纵观整个世界汽车工业，通用汽车在长达一个世纪的历史长河中，它的特许经销商体系已经成为“经销商－制造商”关系实践的先驱，整个汽车产业也都以此为信条。通用汽车的特许经销商体系一直以来都是这家公司的核心竞争力之一，尽管该体系经历了无数演变，尽管该体系当下正在经历困扰并呈现萎缩势态。
斯隆的亲经销商哲学
从1920年代到1940年代，通用汽车公司是厂家经销商关系变化的催化剂。尽管在这些年月里，是福特而不是通用占据全国销售冠军的位置；但是这些年月里，通用却有许多汽车公司所不能享受的声誉：一个被冠以“经销商人”（dealer man）的男子在管理通用汽车。这个男子名叫艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），他1918年进入通用汽车后就已经认识到公司经销商组织的重要性，并下决心哺育它。
斯隆把与经销商之间的密切交流看成是很重要的事情。在1920年至1930年间，斯隆每隔两周，就会在他办公室所在地纽约乘坐有轨电车，不仅仅去底特律，还去拜访一些经销商，有时候甚至一天去7家。他从中不仅获得当地市场的情况，同时也了解经销商对通用产品及其领导人的客观评价。
为了加强通用汽车的特许经销商体系，斯隆还不断改良公司的销售渠道模式。通用经销商网络规划与投资特别项目总监比尔·斯泰西（Bill Stacy）说，自1925年起，斯隆就将自己的重心集中到了通用汽车特许经销商的销售业绩上来了，而不再强调公司自己卖车和总代理商及其二级代理商的销售模式。
建立相关重要组织
1919年,通用汽车成立了通用汽车承兑服务公司，该公司旨在帮助经销商筹集投资资金。但是当斯隆在1923年成为通用汽车的总裁时，他扩大了通用汽车承兑服务公司的业务范围，使其覆盖了消费者信贷业务。
尽管这不是汽车特许经销的内容，但是做消费者汽车信贷成为厂家帮助经销商的主要方法。克莱斯勒则于1926年成立独立的商业信贷公司。福特汽车则继续跟随，1928年它成立第一垄断金融公司。
“我们相信，随着收入的日益增加，我们可以很合理地做出猜测，消费者将不断追求高质量的生活品质，”斯隆说，“而贷款购车的模式也将跟随此趋势而有长足发展。”
1923年，通用汽车在美国售出了545590辆汽车，4年后就达到了1231738辆，而1931年，通用汽车的销售业绩就赶上了福特集团，拔得美国汽车销售的头筹。
斯隆后来认识到，除非你知道经销商如何运营的，否则就不能真正帮助经销商。因此，通用汽车在1927年成立了通用汽车会计公司，这家公司开发了一种适用于所有经销商的标准会计系统。福特汽车公司直到1944年刘易斯（Lewis Crusoe）来到公司才建立了类似的成本会计系统。
通用汽车会计公司为通用经销商提供标准的会计服务。这种金融服务可以让经销商判断他们自己的利润中心，保持合理库存，查明金融问题，控制成本。甚至是今天，经销商的运营报告依旧在做，通过这样可以使通用汽车更好地了解市场和产品的发展，因为我们可以通过这种方式获知经销商的库存结构。
1930年，通用汽车还实行了“转账款”的模式。当通用汽车推出一款新车型时，公司起初都会将经销商压在手上的老车型的一部分款项转到新车型上。这种“转账款”也在1930年成为通用汽车特许经销商协议中的内容之一。
1929年，通用汽车组建了通用汽车控股有限公司。公司的职能是帮助那些有能力却又缺欠资金的创业者获得特许经销资格。1936年，这家子公司变成了汽车控股事业部。这个事业部的职能就是为经销商提供资金，并临时享受相应的股东权利与义务。它至今已经投资10亿美元帮助大约4000名经销商开店。福特汽车则于1950年成立了类似的经销商发展部门，克莱斯勒的类似部门成立于1954年。斯隆在1934年成立了通用汽车全国经销商协会。他聚集了48家经销商，让他们与通用汽车的高层每年有三次的聚会交流。斯隆说，这个委员会的作用是“帮助制定公平合理的经销商协议”。现在通用汽车全国已经有了超过600家经销商参加了全国的或者区域的或者本地的经销商顾问委员会。
4年之后，通用汽车成立经销商关系理事会，斯隆任主席。它可以让心有怨言的经销商直接向公司高层面对面诉苦。
五年的销售协议
通用汽车1934年的经销合同允许汽车公司对业绩不良的经销商提前90天通知解除合同的权利。同时公司同意购回经销商手中的新车库存，一定的产品标志以及某些特殊工具。公司还将收回他们手中的零件。
协议还载明，如果经销商因租用的某些物品无法移交给新经销商而造成损失，公司可以承担一部分。公司会向经销商提供一张支票来弥补他没有抵押等负担的资产，并承担部分因租约带来的债务。
“取消经销商特许权时保护经销商不受财产损失，这是通用汽车采取的确定开明的态度，也是值得赞许的做法。”斯隆说，“即使这家经销商特许经销权被剥夺是因为它本身经营不当。”
通用汽车的经销商随着通用汽车公司本身的成长而不断成长。1935年，通用汽车拥有13600个代理权，但是到1955年，已经有了17000家经销店。
但是二战之后的飞速发展却也付出了很大代价。1950年代初，当汽车供应量超过了消费者需求的时候，汽车生产商只能给经销商施加压力让他们增大库存。
西奥多（Theodore Fichetner）特许经营店在1952年获得了雪佛兰品牌的特许经营权，西奥多的儿子Leonard，拥有另一家雪佛兰特许经营店。他这样回忆新的特许经营协议对他父亲生意的作用：“你再也不必担心每年都要去更新特许经营协议了，你可以回去好好工作，好好照顾好你的客户了。”
到1962年，基本上所有的通用汽车经销店都签订了五年制的特许经销权合同。到今天也是如此，而通用汽车给特许经销商的合同也成为其他汽车厂商广泛学习采用的范本。
厂家销售店流产
1980年代初，通用汽车大规模参与了促销战。最早的一项促销策略就是为购买卡车的客户打了500美元的折扣。别克的经销商约翰·罗金（John Rogin）回忆说：“效果真是不错，我们卖了好多。”
尽管取得了如此成功，很多通用汽车的经销商在1980年代仍旧将自己的业务规模进行了扩增 - 他们引进了其他品牌，通常是进口汽车品牌。那种增长模式孕育了现在多品牌经销商的诞生。
通用汽车的特许经销商协议中并没有限制它的经销商引进双品牌经营，但是通用汽车公司要求经销商对通用汽车和非通用汽车的产品的销售和服务严格分开。
1990年代末期，通用汽车制定了一个自己收购和运营700多家经销商的计划。通用汽车希望确保在高端市场有充足的占有率，同时也希望利用这些经销店来检验一些创新性零售实践的效果，比如网上销售等等。
但是通用汽车的经销商很快也开始抱怨通用汽车自己成立的经销店会让自己陷于不公平竞争之中，他们害怕通用汽车会在发布新车型的时候对自己的经销店额外照顾。
在经销商的压力下，当时的通用汽车主席杰克·史密斯终于放弃了那个计划。在2000年的全美汽车经销商联合会大会上，史密斯向通用汽车的经销商保证公司将会继续依靠他们向市场推广销售通用汽车的汽车。
史密斯的这一宣布，大大增加了经销商的满意度，截至目前，通用汽车都没有自己的经销店。
到2006年初，通用汽车在美国已经有7123家经销店。通用汽车的高管认为，销售渠道策略应该创建少数但效率高的经销店，为他们提供全系列产品，且尽量降低多个品牌之间的竞争浪费。
2006年，通用汽车的副主席鲍勃·鲁茨（Bob Lutz）在说到别克和庞蒂亚克品牌时抱怨说它们已经是被“毁坏的品牌”。一些经销商开始担心那是通用汽车计划将这两个品牌与奥尔兹莫比尔放在一起销售的征兆。
但鲁茨很快就回应了这一猜测和担忧。通用汽车并没有因此而重新整顿网络。很多通用汽车的经销商都说，最近几年他们与厂家的关系日益好转了。
“他们不再推行一些小把戏，他们说到的一般都能做到。”密歇根州的一位经销商戈登·斯特瓦特（Gordon Stewart）说，“我们有时候会由于一些内部的业务问题或者产品的决策等与通用汽车有过争论，但他们确实是很好的合作伙伴。”
经销商们当然也抱怨包括通用汽车在内的汽车生产商在几乎每年或每两年的时间里，就对特许经销权做一次更新整顿。这其实是汽车生产商所采取的较强硬的手段，从而保证经销商的规范性。但这种做法对于经销商对他们的经销店做长期规划时产生了很大负面影响。
经销商将此抱怨提到了国会，1955年起，就经销商和制造商关系展开的听证会经常成为美国各大报章的头版头条。在那次喧嚣的争论中，斯隆还对通用汽车的特许经销商体系的建设做出了另一个很大的贡献，这就是他在1956年自己退休那年提出了现代特许协议。斯隆给经销商两份合同协议，一年制的和五年制的，通用汽车也是第一家提出如此长期合作合同的汽车生产企业。
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